Gemeinsam mit Tim Verhoeven von indeed - bekannter Fachbuch-Autor und Speaker und Tim Wiedemann - erfahrene Tech-Führungskraft im Talent Acquisition Management - arbeiten wir als Autoren-Team aktuell an einer Publikation, in der das Thema Menschen verstehen, anstatt nur zu kennen als Diagnostik-Thema im Anwendungsfeld Personalauswahl und Onboarding eine wichtige thematische Rolle spielt. 

Auf Grundlage eines in der Praxis evaluierten Trainingskonzepts ist unsere Ambition, analytisch-diagnostisches Verständnis HR-Experts, Recruitern und Hiring Managern methodisch zu vermitteln, die sich ohne teure Ausbildung in der Praxis spürbar wirksam in Job-Interviews zeigt - für bessere Entscheidungen und  einer professionell erlebten Gesprächsführung seitens der Kandidaten. Damit es nicht nur um einen Kennenlernen geht, sondern um ein tieferes Verstehen. 

In meiner publikationsbegleitenden Research-Arbeit werden Methoden erarbeitet, die eine "einfache Gesprächsführung  mit Stärken und Schwächen Fragen" durch konkrete verhaltens- und motivbezogene Fragen ersetzt. Auf Basis eines Modells der Interviewführung von der Was-Ebene zur Wie-Ebene bis hin zur Warum-Ebene eines Menschen sollen nicht nur Fähigkeiten / Fertigkeiten, Werte und Kompetenzen ergründet werden, sondern die Motive hinter menschlichem Verhalten. Was treibt den Menschen mir gegenüber wirklich an, welche Bedürfnisse hat er/sie und kann das Unternehmen mit seiner Kultur, der aktuellen Unternehmenssituation und dem Teamkontext diese Motive überhaupt bedienen. Den hinter dem berühmten Cultural Fit steckt viel mehr als eine Wertepassung oder ob jemand grundsätzlich zum Team und zum Unternehmen passt. Die Frage ist nicht nur - kann der Kandidat das - sondern will er/sie das auch. Wenn ein Kandidat aufgund einer erlebten Restrukturierung wechseln will und ein stabileres Umfeld mit Wachstum sucht, dann sollte dies auch real werden. Wird der Kandidat aufgrund seiner fachlichen Expertise eingestellt - die reale Situation im Unternehmen wurde aber eher beschönigt - dann erlebt das neue Teammitglied "das alte Muster", welches zu einem erhöhten Risiko einer Früh-Fluktuation führen kann. Der Kandiat "kann zwar Restrukturierung" aber will es nicht. 

Können und wollen bilden nur eines der vielen Elemente, die Recruiter, HR-Experts und Führungskräften unterstützen sollen - tiefer einzusteigen und auch zu Gunsten der Kandidaten mehr zu hinterfragen. Denn hinter jedem Kandidat steckt ein soziales System, welches von guten Entscheidungen abhängig ist und die akuelle Lebenssituation maßgebend bestimmt. Verantwortung liegt auch beim Unternehmen und nicht in der Ausrede: "Der Kandidat ist für seine Entscheidung doch selbst verantwortlich." Das ist zu kurz gedacht insbesondere wenn Schilderungen aus dem Bewerbungssgepräch im Onboarding einem Realtätscheck nicht standhalten. 

Weiterhin wird ein entwicklungs- und potenzialorientierter Ansatz verfolgt, der bereits aus dem Interview Daten und Informationen generiert, die für eine personalisierte Einarbeitung nützlich sind. Mit einem anaytisch-diagnostisch geschärftem Potenzialblick soll im Auswahlverfahren bereits identifiziert werden, welche Möglichkeiten einer Karriereentwicklung im Unternehmen möglich sind und wie diese von Beginn an gezielt gefördert werden kann. Weg von der reinen Betrachtung der aktuellen Jobanforderungen hin zu mehr: Was noch alles möglich ist". Dabei soll die Praxis-Publikation kompakt und zuverlässig Impulse und konkrekte Methoden an die Hand geben. Zu Gunsten richtiger Entscheidungen auf beiden Seiten. Durch ein analytisch-diagnotisches Verständnis soll eine Evaluierung im Anschluss des Gesprächs einfacher aber präzier durchgeführt werden. Hierzu wird ein kompakter, zuverlässiger One-Pager in der Publikation als Impuls zur Verfügung gestellt, der ebenfalls evaluiert wurde und weiterhin wird. 

Wer sich jetzt gerne mit kompetenzbasierten Interviews beschäftigen möchte und konkrete Imulse für den Recruiting-Alltag begrüßt, der findet unter der Methoden-Library ein Konzept. 

Zum Abschluss noch einen Impuls aus einer Online-Umfrage (November 2024) - für alle, die nun sagen, Ja - aber es gibt doch noch weitere wichtige Parameter, die besprochen und geklärt werden müssen. Natürlich und zwar wie der IT Dienstleister softgarden - wie  im Onboarding auch im Recruiting umfragetechnisch sehr aktiv aber auch immer aktuell - mit einer interessanten Frage untersucht hat: 

"Welche Verhaltensweisen Ihrer Gesprächspart führen dazu, dass Sie ein mögliches Jobangebot NICHT annehmen? 

Die drei häufigst genannten Antworten: "Meine Gesprächspartner können nicht richtig erklären, worin meine Aufgabe genau besteht - Meine Gesprächspartner geben mir das Gefühl der Unterlegenheit - Meine Gesprächspartner drucksen beim Gehalt rum" 

Folglich geht es natürlich neben dem tieferen Verstehen um die Hard-Facts - klare Rollen und Aufgabenbeschreibung - Gespräch auf Augenhöhe als "Nicht-Floskel" sondern gelebt und eine klare und vor allem frühe Klärung der monetären Erwartungshaltung - nicht erst wenn der Vertrag "versendet wird". 

Daten und Informationen zeigen weiterhin einen Bedarf mehr in die Onboarding-Phase zu investieren - ja sogar in den Zeitraum zwischen Vertragsunterzeichnung und erstem Arbeitstag. 

Der datengestützte Blick von HR-Experts basiert nicht nur auf organisationsinternen Daten, sondern auch auf aktuelle Studien und Umfragen, die Imulse geben, die eigenen Themen im Unternehmen unter die Lupe zu nehmen. 

Frage(n): Wissen Sie wie Ihr Onboarding eigentlich läuft? Welche Erfahrungen machen neue Teammitglieder und erhalten Sie frühzeitig Unterstützung? Haben Sie einen Plan für die Integration von remote- oder hybrid Beschäftigen? Oder läuft das Ganze eher so nebenbei, wie die folgenden Zahlen zeigen. Noch eine letzte Frage: Kennen Sie Ihre no-show-rate?  

Die 6. Haufe Studie (2024) zeigt, dass 36% der befragten Unternehmensvertreter angeben, Kandidaten bereits vor Arbeitsantritt verloren zu haben. Die Studie hebt weiterhin hervor, dass trotz des Trends zur Remote-Arbeit bislang nur 21 % der befragten Unternehmen (n=775 HR-Verantwortliche und Führungskräfte) über digitale Onboarding-Unterstützung verfügen. Lediglich 17 % verfügen über ein dediziertes Budget für die Gestaltung eines umfassenden Onboarding-Prozesses, welches sich in den Ergebnissen der vergleichenden Umfrage aus Beschäftigtensicht widerspiegelt, deren Erkenntnisse ebenfalls aufgeführt werden. Ein Vergleich von Daten auch hinsichtlich Zielgruppe der Befragten ist ein Muss.

Die Zahlen der Haufe Studie zeigen, dass die fachliche, soziale und kulturelle Integration verbunden mit den Erfahrungen der Menschen - noch vor Arbeitsantritt - nicht vernachlässigt werden darf, um ungewollte Früh-Fluktuation - vor Arbeitsantritt, auch no-show-rate genannt - sowie während der Integrationsphase, die auch viel Aufwand für das bestehende Team bedeutet - zu vermeiden. Eine Investition - wie die Zahlen zeigen - ergibt aktuell einen Wettbewerbsvorteil für Unternehmen, die hier menschlich und technologisch bei der Integration neuer Teammitglieder unterstützen. Im Sinne von Ankommen, Dazugehörigkeit, kontinuierlichem Aufbau und Förderung einer emotionalen Verbundenheit zum Team, zur Führungskraft und zum Unternehmen.

Da eine einseitige Umfrage aus Unternehmensperspektive nie ausreichend ist, habe ich eine vergleichende Online-Umfrage hinzugezogen. Die Stichprobe mit n=2.160 Befragten ist hier valide und ergibt interessante Erkenntnisse. Die relationalen Zahlen werden zur besseren Lesbarkeit auf, bzw. abgerundet.

Die  Online-Umfrage des IT-Dienstleisters softgarden e-recruiting GmbH, die im Mai 2022 veröffentlicht wurde ergab, dass positiv gesehen 80% der n=2.160 Befragten offiziell am ersten Tag den Kollegen vorgestellt wurden, was lapidar ausgedrückt, das Mindeste ist aber rund 20%  das nicht einmal erlebten. Gefragt nach der Priorität während der ersten 100 Tage lag dieser Aspekt bei 59% und gilt als Top-Priorität der Erwartungshaltung. Das sollte für jedes Unternehmen zu schaffen sein.

Zweihöchste Priorität mit 55% ist der Wunsch nach einem konkreten Plan, "an dem sich die Einarbeitung orientiert". In der Realität traf das jedoch nur bei 47% der Befragten zu. 

Interessant ist, dass die Beschäftigten weniger Priorität auf einen "Experten für Neueinsteiger" legen als auf den Wunsch einen Ansprechpartner als "Kollegen zur Verfügung" zu haben. 60% erlebten dies in der Praxis und priorisieren mit 53% einen Kollegen höher als mit 37% einen Experten. Dies unterstützt die These, den Fokus mehr auf soziale und kulturelle Integration von neuen Teammitgliedern zu richten, beispielsweise unter Nutzung eines "Social Buddys". Ein Konzept findet sich in der Methoden-Library sowie Impulse zur Gestaltung einer Welcome-Culture. Knapp 59% der Befragten erlebten zudem eine konkrete Person in der Personalabteilung als Ansprechpartner. Diese Möglichkeit erfährt eine geringere Priorisierung ist aber ein Element, welches jede HR-Abteilung ungeachtet der Größe als erste Maßnahme umsetzen kann.

👉 Fakt ist, dass im Ergebnis der Befragung weniger technische Aspekte im Vordergrund stehen - sondern der Wunsch nach Beziehungsgestaltung und einer klaren Struktur der Einarbeitungs- und Integrationsphase, die ungeachtet technischer Möglichkeiten, durch die Verantwortlichen realisiert werden können - und kostet nicht viel - nur ein pragmatisches Konzept ist notwendig.

👉 Heißt, bevor in technologische Tools investiert wird, im ersten Schritt die Realität des Onboardings aus Sicht der neuen Teammitglieder analysieren - z. B. durch den Einsatz einer kurzen Befragung mit dem Net Promtor Score oder unter Nutzung einer moderierten Fokusgruppe (Employee Voice), in der sich neue Teammitlieder unter Moderation über die Erfahrungen austauschen und über Verbesserungen diskutieren. Folglich zunächst die menschliche Interaktionsebene betrachten und in die Beziehungsgestaltung    investieren.

Das Thema wird aktuell erkannt - auch vor dem Hintergrund von hybrid-Work, welches sich in den aktuellen Bachelor- und Masterarbeitsthemen widerspiegelt, in denen interne Unternehmensumfragen auf Basis von Online-Surveys und Fokusgruppen genutzt werden, um das Onboarding in den Praxisunternehmen zu verbessern. Ein Blick auf Methoden lohnt sich - Empfehlungen für eine technologische Unterstützung des (Pre-) Onboardings finden sich unter Data & Tech-Solutions.  

Research-Projekt: Toxische Unternehmenskulturen stellen ein wachsendes Problem in der modernen Arbeitswelt dar und beeinträchtigen das Wohlbefinden der Beschäftigten sowie den Erfolg von Organisationen. Während die Forschung die Definition und die negativen Auswirkungen solcher Kulturen beleuchtet hat, bedarf es einer vertieften Analyse aus der Sicht der betroffenen Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer. 

Dieses Forschungsvorhaben zielt darauf ab, die Dynamiken toxischer Kulturen aus der Perspektive der Beschäftigten zu untersuchen, darzulegen, was überhaupt eine toxische im Vergleich zu einer gesunden-menschentrierten Kultur ausmacht, die Entstehungsmechanismen zu beleuchten, die Rolle einzelner prägender Akteure zu analysieren und Möglichkeiten zur Initiierung und Umsetzung nachhaltiger Kulturveränderungen zu identifizieren. Diese Kulturveränderung geschieht nicht ausschließlich aus Sicht des Unternehmens und der systematischen Nutzung von Change- Transformationsmodellen, sondern bezieht die Stimmen und Erfahrungen laufend analytisch mit ein.   

Dieses Forschungsvorhaben liefert Antworten auf folgende Kernfragen:

Manifestation toxischer Kulturen aus Beschäftigtensicht: 

• Wie äußern sich toxische Unternehmenskulturen im Arbeitsalltag aus der Perspektive der Beschäftigten? 
• Welche spezifischen Verhaltensweisen, Praktiken und Rahmenbedingungen werden als toxisch wahrgenommen?   

Entstehungsursachen und -faktoren: 

• Welche Faktoren tragen aus Sicht der Beschäftigten zur Entstehung und Verfestigung toxischer Unternehmenskulturen bei? 
• Welche Rolle spielen dabei Führungsstile, Kommunikationsmuster, formelle und informelle Strukturen, das Organisationsgedächtnis, sowie externe Einflüsse?   

Einfluss einzelner Akteure: 

• Inwiefern wird die toxische Kultur von einzelnen, besonders einflussreichen Personen (z.B. Führungskräften) geprägt und aufrechterhalten? 
• Welche Mechanismen ermöglichen es diesen Akteuren, die Kultur negativ zu beeinflussen und Widerstand zu unterbinden?   

Wege zur kulturellen Veränderung aus Beschäftigtensicht: 

• Welche Möglichkeiten sehen Beschäftigte, um toxische Strukturen in der Unternehmenskultur aufzubrechen und eine positive Veränderung herbeizuführen? 
• Welche Rolle spielen dabei die Unterstützung durch Führungskräfte, die Einbindung der Beschäftigten und spezifische Interventionsmaßnahmen?   

Methodisches Vorgehen

Um die Forschungsfragen zu beantworten, wird ein Mixed-Methods Design verwendet. Dieser Methodenmix ermöglicht es, von einer Vielzahl an Beschäftigten die Erfahrungen abzuleiten und Perspektiven detaillierter zu erfassen. 

Leitfadeninterviews: Durchführung von semistrukturierten Einzelinterviews mit Beschäftigten unterschiedlicher Hierarchieebenen und Abteilungen, die Erfahrungen mit toxischen Unternehmenskulturen gemacht haben. 

Der Leitfaden wird sich an den Forschungsfragen orientieren und Raum für narrative Erzählungen bieten.   

Fokusgruppen: Durchführung von moderierten Gruppendiskussionen, um gemeinsame Erfahrungen und kollektive Wahrnehmungen von toxischen Kulturen zu erheben.   

Qualitative Inhaltsanalyse:

Auswertung von anonymisierten Berichten, Erfahrungsberichten oder Online-Bewertungen von Beschäftigten, die Einblicke in toxische Arbeitsumfelder geben.   

Die erhobenen Daten werden mittels qualitativer Inhaltsanalyse nach Mayring ausgewertet, um wiederkehrende Muster, zentrale Themen und die subjektiven Bedeutungen der Erfahrungen der Beschäftigten zu identifizieren.   

Das Design wird um einen online-gestützten Survey ergänzt. 

Dieses Forschungsvorhaben soll ermöglichen, detaillierte Einblicke in die Perspektive der Beschäftigten auf toxische Unternehmenskulturen zu liefern. Die Ergebnisse sollen dazu beitragen:

• Ein tieferes Verständnis für die spezifischen Ausprägungen und Auswirkungen toxischer Kulturen aus Sicht der Betroffenen zu entwickeln.
• Die komplexen Entstehungsmechanismen und die Rolle einzelner Akteure bei der Aufrechterhaltung toxischer Kulturen besser zu verstehen.
• Praktische Erkenntnisse und Handlungsempfehlungen für Organisationen und Beschäftigte zu generieren, um toxische Strukturen zu erkennen, anzugehen und eine positive Kulturveränderung zu fördern.
• Die wissenschaftliche Auseinandersetzung mit dem Thema toxische Unternehmenskulturen um die zentrale Perspektive der Beschäftigten zu erweitern.
• Die Ergebnisse dieses Forschungsvorhabens können sowohl für die Wissenschaft als auch für die Praxis von großem Nutzen sein, indem sie evidenzbasierte Strategien zur Schaffung gesunder und produktiver Arbeitsumfelder aufzeigen.

Die Arbeitswelt 4.0 ist durch stetigen Wandel, Digitalisierung und Unsicherheit geprägt - wie auch die aktuellen Personalfreisetzungen in einst stabilen Wirtschaftszweigen zeigen. Unternehmen stehen vor der Herausforderung, sich kontinuierlich an neue Gegebenheiten anzupassen - auch unkonventionelle aber natürlich sozial verträgliche Lösungen bei Restrukturierungen zu finden und vor allem Teams durch diese Phasen zu führen. Die direkte Führungskraft ist immer der erste Orientierungpunkt der Teammitglieder und das Verhalten in der Change-Kommunikation und Begleitung maßgebend, wie Veränderung augenommen und verarbeitet wird. Beziehungsweise wie Führungskräfte sich in einem respektvollen und fairen Trennungsprozess von oft langjährigen Teammitgliedern verabschieden, bei gleichzeitiger Stabilität und Orientierung der verbleibenden Teams. Denn das verbleibende soziale System schaut genau hin, wie das Unternehmen - vertreten durch ihre Führungskräfte - diesen Prozess gestaltet.   

Führungskräfte sind mehr denn je gefordert, Orientierung und Stabilität zu bieten, ohne Agilität, Flexibilität und Anpassungsfähigkeit zu vernachlässigen. Eine Doppelbelastung durch mögliche "Selbstbetroffenheit der Führungskräfte" macht das Ganze nicht viel einfacher. 

Aktuell setze ich mich daher intensiv mit der folgenden zentralen Forschungsfrage auseinander:

Wie können Daten, Informationen und technologische Möglichkeiten unterstützen, Führungskräfte situativer auf Change-Kommunikation und Begleitung vorzubereiten? 

Vor dem Hintergund das Menschen bei tiefgreifenden Veränderungen - wie z. B. bei einem Unternehmensverkauf, einer Fusion, einer Restrukturierung mit betriebsbedingten Kündigungen - völlig unterschiedlich und oft unvorhersehbar, bzw. ganz anders als erwartet reagieren.

FAQ's und Manager-Talking-Points sind wichtig - aber die situative Kompetenz auf unterschiedliche Reaktionen kommunikativ und auf der Verhaltensebene als Führungskraft - oft unter Selbstbetroffenheit - richtig zu kommunizieren und zu reagieren ist der entscheidende und aus Sicht der Teams erlebende Faktor, der Ängste und Widerstände reduzieren kann, Orientierung und Stabiltät aufrechterhält. Eben das, was eine Hochglanz Power Point Folie nicht leisten kann. Was wir aber leisten können ist die Führungskräfte nicht sich selbst und den Talking-Points zu überlasen, sondern aktiv die Verantwortlichen auf die Königsdiszipin der Führung vorzubereiten - Change zu kommunizieren und aktiv zu begleiten. Und das nicht "nur durch Change-Management-Trainings und Coachings" sondern durch datenbasierte und methodische Vorgehensweisen untersützt durch technologische Möglichkeiten auf Grundlage einer viel tieferen Nutzung von Daten und Informationen für eine Prognose von Verhaltensweisen der Teammitglieder. Verbunden mit einer höheren Wahrscheinlichkeit richtige Verhaltens-und Reaktionsweisen der kommunizierenden und begleitenden Führungskraft zu ermöglichen. Denn Berater verabschieden sich, aber die emotionale Arbeit die beginnt erst und verbleibt in der Organisation bei den direkt verantwortlichen Leadern. 

Im Rahmen meiner Forschungsarbeit analysiere ich, wie Führungskräfte tiefgreifende Veränderungen kommunizieren und begleiten können. Wie situative Reaktionsweisen durch Daten und Informationen prognostiziert werden können. Verbunden mit der Frage wie neue Technologien, z.B. Virtual Reality und Predictive People Analytics, eingesetzt werden können, um Change-Simulationen erlebbar zu gestalten. Wie können unterschiedliche Reaktionsweisen der Teammitglieder prognostiziert werden und funktionale Handlungsweisen von Führungskräften noch vor der realen Change-Kommunikation durch die verantwortliche Führungskraft erprobt werden. Denn einige im Team sehen Veränderung als Chance andere als Bedrohung. Widerrum andere warten erst einmal ab, oder verabschieden sich stillschweigend in eine innere Kündigung und sondieren ihre Chancen am externen Arbeitsmarkt. Aber oft werden Experten und ganze Teams noch länger benötigt. Hier bedarf es kreativer und manchmal unkonventioneller Retention-Lösungen und situativer Führungsstrategien, die den Bedürfnissen des Einzelnen entsprechen. Ganzheitliche aber oft langwierige sozial verträgliche Verhandlungen und Lösungen sind wichtig, aber bedienen oft nicht die Anforderungen des Unternehmens und der einzelnen Mitarbeiter im Hier und Jetzt, um Stabilität und Produktivität aufrechtzuerhalten.  

Auf meiner Webseite, in meinen Tranings und Seminaren sowie in Publikationen teile ich zukünftig aktuelle Erkenntnisse, Best Practices und konkrete Handlungsempfehlungen für Führungskräfte und Organisationen, die Veränderung personalisierter kommunizieren und situativ begleiten wollen und sich auf Basis von Daten und Informationen prognostisch besser auf Change-Kommunikation vorbereiten wollen. 

Bestehende und bewährte Modelle aus Theorie und Praxis sowie eine Vielzahl von Daten und Informationen aus Studien und Umfragen werden gleichermaßen berücksichtigt. Es werden Erkenntnisse so aufbereitet, dass eine gute verständliche und anwendungsorientierte Handlungskompetenz für Führungskräfte als auch HR-Experts entsteht - als Synthese aus Modellen, Theorien und Ansätzen aus der Change-Management und Transformationsforschung - übersetzt in die direkte Anwendbarkeit in der Praxis. Immer kombiniert mit technologischen Möglichkeiten im Sinne der Erarbeitung eines visuellen Simulationsmodells durch VR-Technologie und Predictive Analytics Tools. 

Weiterhin fließt meine langjährige Feld-Erfahrung und Dokumentation anwendungsorientiert in die Forschung ein, unterstützt durch ein qualitatives Design Reaktionsweisen von Menschen in Change-Kommunikation aus Sicht von Führungsräften und Beschäftigten tiefer zu erfassen und zu verstehen. Flankiert wird die Forschung durch begleitende Bachelor- und Masterarbeiten, die sich im Forschungscluster Leadeship in Change der Thematik widmen. Dieses Thema beinhaltet für mich nicht nur eine rational-wissenschaftliche Relevanz, sondern auch eine emotionale Ambition, da ich als HR Expert & Director tiefgreifende Veränderungen bei einer großen Fusion - eines Outsourcings - einem Unternehmensverkauf und einer Restrukturierungsmaßnahme im Zuge der Corona-Pandemie begleitet habe. Ich konnte mit meinen Teams vieles richtig machen - auch mit unkonventionellen und kreativen Lösungen - aber es gab auch Fehler, nicht zuletzt aufgrund unzureichender Daten und Informationen - die heute als Learning in meine Forschung einfließen, damit Führungskräfte zukünftig besser vorbereitet werden können. 

Schwerpunkt meiner aktuellen Research-Arbeit ist zum einen eine Synthese aus verschiedenen change-orientierten Führungsstilen, um auch in Veränderungsphasen personalisierter und situativer agieren zu können:

Agile Führung: Wie können Führungskräfte agile Methoden und Prinzipien nutzen, um Flexibilität, Innovation und Eigenverantwortung in ihren Teams zu fördern?

Transformationale Führung: Wie können Führungskräfte eine inspirierende Vision entwickeln und ihre Mitarbeiter motivieren, über sich hinauszuwachsen, um gemeinsam ambitionierte Ziele zu erreichen?

Resiliente Führung: Wie können Führungskräfte in Krisenzeiten Stabilität, Orientierung und psychologische Sicherheit vermitteln, um ihr Team erfolgreich durch schwierige Phasen zu führen?

Digitale Führung: Wie können Führungskräfte digitale Technologien nutzen, um die Zusammenarbeit zu fördern, die Kommunikation zu verbessern und gleichzeitig den menschlichen Faktor nicht zu vernachlässigen?

Förderung von Verbundenheit: Wie können Führungskräfte eine Kultur der Verbundenheit schaffen, in der sich Mitarbeiter wertgeschätzt, unterstützt und sicher fühlen?  Umgang mit Widerstand: Wie können Führungskräfte mit Widerstand gegen Veränderungen konstruktiv umgehen und eine Kultur der Offenheit und des Lernens fördern? 

In meiner laufenden Analyse werden weiterhin u.a. die folgenden Modelle, Theorien und Ansätze berücksichtigt und synthetisiert sowie in den Zusammenhang mit vorstehend genannten Führungsstilen gebracht. Mit dem Ziel, für unterschiedliche Reaktionsweisen von Menschen in Veränderungsphasen, geeignete situative Kommunikationsstrategien und Verhaltensweisen der Führungskraft vorzuschlagen - als ein prognostisches Simulationsmodell:

Feldtheorie von Kurt Lewin: Diese Theorie unterscheidet zwischen beschleunigenden und verzögernden Kräften im Wandel und besagt, dass ein Gleichgewicht zwischen diesen Kräften für den langfristigen Erfolg eines Unternehmens entscheidend ist.  

Drei-Phasen-Modell des Wandels nach Lewin: Dieses Modell besteht aus den Phasen Auftauen, Verändern und Einfrieren, um Veränderungen in Organisationen zu implementieren.  

Erfolgsfaktoren-Modell: Basierend auf Lewins Modell, identifiziert dieses Modell neun Erfolgsfaktoren für Veränderungsprozesse, wie z.B. die Rolle der Führungskraft, eine klare Vision und transparente Kommunikation.  

8 Stufen des Change Managements nach Kotter: Dieses Modell beschreibt erfolgreichen Wandel in acht Schritten: Dringlichkeit erzeugen, Führungskoalition bilden, Vision und Strategie entwickeln, Vision kommunizieren, Hindernisse reduzieren, kurzfristige Erfolge erzeugen, auf dem Wandel aufbauen und den Wandel in der Unternehmensstruktur implementieren.  

SARAH-Modell: Dieses Modell beschreibt die emotionalen Reaktionen von Individuen auf Veränderungen in fünf Phasen: Schock, Wut, Ablehnung, Akzeptanz und Hoffnung.  

The Learning Cycle: Dieses Modell von Kolb beschreibt den Lernprozess als einen kontinuierlichen Zyklus aus vier Phasen: Konkrete Erfahrung, Reflektierende Beobachtung, Abstrakte Konzeptbildung und Aktives Experimentieren.  

Produkt- und Unternehmenslebenszyklus: Dieses Modell beschreibt die Phasen, die ein Produkt oder ein Unternehmen von der Einführung bis zur Marktsättigung durchläuft. Es hilft zu verstehen, wann Restrukturierungen notwendig werden können. 

Krisentypologie: Diese Typologie kategorisiert Krisenursachen in exogene (von außen kommend) und endogene (von innen kommend) und unterscheidet verschiedene Krisenarten, um den passenden Restrukturierungsansatz zu wählen.  

Modell der Erfolgsfaktoren: Dieses Modell identifiziert neun Schlüsselfaktoren, die zum Gelingen von Veränderungsprozessen beitragen, wie z.B. die Rolle der Führungskraft, eine klare Vision und transparente Kommunikation.  

Prospect Theory: Diese Theorie aus der Psychologie erklärt, wie Menschen Entscheidungen unter Risiko treffen, wobei Verluste stärker gewichtet werden als Gewinne. Im Change Management hilft sie zu verstehen, wie Veränderungen kommuniziert werden sollten. 

Learning Styles Model: Dieses Modell unterscheidet vier verschiedene Lernstile (Aktivist, Reflektierer, Theoretiker, Pragmatiker), um individuelle Lernpräferenzen im Rahmen von Veränderungsprozessen zu berücksichtigen.  

Eine besondere Berücksichtigung erfährt die Team- und Organisationsdiagnostik in meiner Forschung. Nicht selten werden bei Veränderungen die Erfahrungen der Teams aus der Vergangenheit nicht mit einbezogen - oder ganz ignoriert. Zitat eines Managers ohne Namensnennung: "Was juckt mich die Vergangenheit, was zählt ist ausschließlich die Zukunft." Natürlich ist der Zukunftsblick richtig, aber Vergangenheit gänzlich zu ignorieren, "sträflich". Wenn ich verstehe, welche konkreten Erfahrungen in der Vergangenheit seitens der Teams gemacht wurden, wie verlief ein Change-Projekt, wie wurde kommuniziert - im Sinne eines Organisationsgedächtnis - kann ich aktuelle Kommunikationsstrategien auf Basis von Daten und Informationen wesentlich situativer ausrichten. Dazu brauche ich im ersten Schritt "nur mal" die Teams zu befragen, wie es in der Vergangenheit lief. Aber auch diese "organisationsinterne Research-Arbeit" ist nicht selbstverständlich, öffnet aber Raum Fehler zu identifizieren und ressoucen-orientiert gelungene Strategien weiterzuführen. 

Ein Kooperations-Forschungsprojekt mit Prof. Dr. Maja Störmer und Prof. Dr. Cornelia Reindl von der IU Internationale Hochschule - Projektzwischenbericht in einem Fachbuchbeitrag im Springer Verlag, geplant Konferenzbeiträge, Fach-Journal Beiträge und ein Kompakt-Fachbuch.

Die Ergebnisse der umfangreichen Research-Arbeit mit Interviews meiner Co-Autorin und Wirtschaftsjournalistin Petra Blum mit Experten aus der Praxis und anwendungsorientierten Forschung erscheinen im neuen Fachbuch Fachbuch Wettbewerbsvorteil Mitarbeiterbindung - Erfolgreich durch wirksame Führung im Juli im Haufe Verlag. Bereits vorbestellbar.

Die Ergebnisse der umfangreichen "Meta-Analyse "von > 200 Publikationen der letzten 10 Jahre (2014 bis 2024) stehen als open-source Summary Content auf meiner Webseite zur Verfügung inkl. einem Technologie-Testing, auditiv die Inhalte und Erkentnnisse der Meta-Analyse zur Verfügung zu stellen.