Forschungsthema: Führungsmotive im Wandel


Untersuchung der Ursachen und Lösungsansätze unter Einbezug von KI-Technologien zur Stärkung des menschlichen Faktors in der Führung


Die wiederkehrende These, dass jüngere Generationen – insbesondere die Generationen Y und Z – eine geringere Motivation für die Übernahme von Führungsverantwortung zeigen, stellt Unternehmen vor Herausforderungen in der Nachfolgeplanung. Oder wie auf Business Insider  Deutschland veröffentlicht: "Weil die Gen Z keine Lust auf die Chefposten hat: Droht Deutschland eine „Management-Lücke“? (Dittrich, 2024, URL: https://www.businessinsider.de/karriere/gen-z-will-nicht-chef-sein-droht-uns-eine-management-luecke/)


Diese angenommene "Führungslücke" wird oft mit einem Wertewandel begründet: dem Wunsch nach einer ausgewogenen Work-Life-Balance, der Ablehnung starrer Hierarchien und einer höheren Priorisierung von Sinnhaftigkeit und Flexibilität gegenüber traditionellen Statussymbolen und Karrierepfaden. Gleichzeitig steigen die administrativen Lasten für Führungskräfte stetig an, was die Attraktivität solcher Positionen weiter mindert.


Die Zahlen der YPAI Studie

Der „Young Professional Attraction Index 2024“ von Academic Work zeigt, dass nur 43 Prozent der jungen Fachkräfte in Deutschland eine Führungsposition anstreben, wobei die Hauptgründe für die Zurückhaltung die Angst vor dem Verlust der Work-Life-Balance und die hohe Verantwortung sind. Dieser Trend, der bei Frauen (35%) den Zahlen nach zu beurteilen noch ausgeprägter ist als bei Männern (53%), birgt für Unternehmen die Gefahr einer zukünftigen „Managementlücke“, da die Babyboomer-Generation in den Ruhestand  geht.


Als Gegenmaßnahme wird in der Studie Unternehmen empfohlen, das Selbstbewusstsein ihrer Mitarbeiter aktiv zu stärken und die Erwartungen an eine Führungsrolle transparent und vor allem realistisch zu kommunizieren.


Wichtig ist Führungskräfte können keine "Alles-Könner" sein und auch nicht alle Kompetenzen auf sich vereinen und die Anforderungen gleichermaßben bewältigen.


Eine zentrale Lösungsidee ist die Modernisierung von Führungspositionen, beispielsweise durch die Aufteilung in einen administrativen und einen coachenden Part, um die Rollen attraktiver und besser handhabbar zu machen.


1300 junge Menschen mit akademischem Hintergrund und maximal fünf Jahren Berufserfahrung wurden in Deutschland für die YPAI Studie Studie befragt.


Meine 4 zentralen Forschungsfragen...

...konzentriern sich auf die folgenden Kernfragen:


  • Mythos oder Realität? Lässt sich empirisch belegen, dass jüngere Generationen tatsächlich weniger Führungsverantwortung anstreben als frühere Generationen? Oder haben sich lediglich die Ansprüche und Erwartungen an eine attraktive Führungsposition verändert?
  • Was sind die wahren Gründe? Welche spezifischen Faktoren (z.B. Angst vor Überlastung, mangelnde Vorbilder, unzureichende Vorbereitung, negative Wahrnehmung von Führung) beeinflussen die Entscheidung für oder gegen eine Führungskarriere?
  • Welche Gegenmaßnahmen sind wirksam?  Wie müssen Unternehmen Führungspositionen und -kulturen umgestalten, um sie für talentierte Nachwuchskräfte wieder attraktiv zu machen? Dies umfasst flexible Arbeitsmodelle, neue Formen der Führung (z.B. geteilte Führung) und eine angepasste Führungskräfteentwicklung.
  • Wie kann Künstliche Intelligenz (KI) die Führung sinnvoll unterstützen? Inwiefern kann der gezielte Einsatz von KI-Technologien Führungskräfte von zeitintensiven, administrativen Aufgaben (z.B. Reporting, Termin- und Ressourcenplanung, erste Stufe des Bewerbermanagements) entlasten? Das Ziel ist, Freiräume zu schaffen, damit sich Führungskräfte auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren können: die menschlichen Aspekte der Führung.


Die These: KI als Enabler für menschliche Führung

Der zentrale innovative Aspekt meiner Forschung liegt in der Untersuchung, wie durch KI-gestützte administrative Entlastung und KI-Agenten die Qualität von Führung verbessert werden kann. Wenn Routineaufgaben automatisiert werden, gewinnen Führungskräfte wertvolle Zeit und kognitive Ressourcen. Diese können sie gezielt in das investieren, was den wahren Unterschied macht und von keiner Maschine ersetzt werden kann:


  • Mitarbeitergespräche und Coaching. 
  • Echte, ungestörte Zeit für den Dialog, das Zuhören und die individuelle Förderung.
  • Potenzialerkennung und -entfaltung.
  • Talente im Team systematisch erkennen, individuelle Entwicklungspläne schmieden und die Stärken der Mitarbeiter gezielt einsetzen.
  • Teamentwicklung und Konfliktlösung.
  • Eine positive und psychologisch sichere Arbeitsatmosphäre schaffen und bei Herausforderungen vermitteln.
  • Sinnstiftung und Vision.
  • Die strategischen Ziele des Unternehmens für das Team greifbar machen und Begeisterung wecken.


Die Forschung soll zeigen, dass die vermeintliche "Führungsmüdigkeit" junger Generationen weniger ein Motivations- als vielmehr ein Attraktivitätsproblem vor dem Hintergrund der "tausend" Erwartungen und Kompetenzen ist, die eine Führungskraft mitbringen und erfüllen soll. Die Managemetliteratur und die schier unzähligen Führungsstile, Coaching-Ansätze und Theorien machen das Ganze nicht wirklich übersichtlicher.


"Einfacher" und vor allem lernbarer wird es mit einem klaren und universalistischen  Situativen Führungsansatz und der richtigen Haltung, die auf Grundwerten basiert und durch   

innere Motivatoren angetrieben wird.


Das eigentliche Ziel von Führung Menschen zu coachen und zu entwicklen, Potenziale zu erkennen und zu entfalten, Talente zu fördern, tritt vor dem Hintergrund der gestiegenen Anforderungen und permanenten Veränderungen in den Hintergrund. Ist es aber nicht das, was viele Menschen instrinsisch für eine Führungsrolle motiviert? Der Alltag sieht nicht selten anders aus: (Digitale) Adminstration durch unzählige verschiedene Systeme, unklare Prozesse, unklare Erwartungshaltungen, Personlengpässe, unbesetze Positionen, Umstukturierungen, Rationalisierung, und und und, die Liste ist lang.


Brauchen wir nicht besser eine realistische und pragmatische Vorstellung von Führung? Haben wir mit der KI Technologie nicht endlich die Möglichkeit uns in der lästigen und zeitraubenden, operativen Führungsarbeit sinnvoll unterstützen zu lassen?


Es geht letztlich in der Diskussion um KI nicht um Effizienzsteigerung, sondern vor allem darum, die Führung wieder menschlicher zu machen und somit für die Talente von heute und morgen als eine erstrebenswerte "Berufung" zu gestalten.


Unterstützt wird die empirische Forschung durch aktuelle Bachelor- und Masterarbeiten sowie die Durchführung von Fokusgruppen im Rahmen meiner HRM & Leadership Lehrveranstaltungen an der Hochschule.

KI-Agenten als Unterstützung für Führungskräfte: Effizienz und Personalentwicklung

Neue Technologien wie Künstliche Intelligenz (KI) stellen Organisationen vor Herausforderungen, bieten aber auch immense Potenziale. KI-Agenten, also (teil-)autonome Systeme, können Führungskräfte in administrativen und operativen Aufgaben unterstützen sowie die Personalentwicklung maßgeblich vorantreiben.


Entlastung im Alltag und verbesserte Kommunikation

KI-Agenten können eine Vielzahl von Routineaufgaben übernehmen:


  • Administrativ-operativ: Sie aktualisieren Inhalte, strukturieren große Datenmengen, identifizieren gezielte Schulungsbedarfe und machen Informationssuchen effizienter. Durch die Analyse unstrukturierter Daten (z.B. Chatverläufe, Projektberichte) können sie wertvolle Erkenntnisse gewinnen, etwa zu Widerständen in Veränderungsprozessen oder zur Identifizierung bewährter Verfahren aus historischen Daten.
  • Kommunikation & Wissensmanagement: KI-gestützte Chatbots beantworten in Echtzeit Fragen, verbessern die Teamkommunikation und tragen zur Weitergabe von Best Practices bei. Sie können auch Stimmungsveränderungen im Team analysieren, um frühzeitig auf Bedenken zu reagieren.


Förderung der Personalentwicklung

Besonders vielversprechend sind KI-Agenten in der Personalentwicklung:


  • Personalisierte Lernpfade: Als virtuelle Assistenten können sie proaktiv personalisierte Lernpfade vorschlagen, die auf individuelle Wissens- und Trainingsbedarfe zugeschnitten sind.

Verantwortungsvoll und menschenzentriert

  • Psychologische Sicherheit: Sie tragen dazu bei, dass alle Teammitglieder stets auf dem gleichen Wissensstand sind, was die psychologische Sicherheit im Team stärkt.


  • Verständnis menschlicher Teams: Aktuelle Forschung untersucht, wie KI menschliche Teammitglieder besser verstehen und individuelle Bedarfe noch gezielter erfassen kann. Dieses Wissen könnte zukünftig auch auf rein menschliche Teams übertragen werden, um gemeinsame mentale Modelle ("Shared Mental Models", SMM) mess- und steuerbar zu machen. KI-gestützte Beratungstools können als Best Practices im Coaching dienen.


Hinweis: Im August erscheint zum Thema Shared Mental Models ein Fachbeitrag in einem Herausgeberwerk zusammen mit meinen Kolleginnen Prof. Dr. Maja Störmer und Prof. Dr. Cornelia Reindl. Mehr unter Publikationen.


Wichtige Überlegungen beim Einsatz von KI:

Trotz der zahlreichen Vorteile ist ein verantwortungsvoller Einsatz von KI entscheidend. Dies erfordert:


  • Menschenzentrierter und ethischer Ansatz: Datenschutz, Sicherheit, Vermeidung algorithmischer Verzerrungen und Transparenz müssen gewährleistet sein. Menschliche Aufsicht und regelmäßige Audits sind unerlässlich.
  • Rechtliche Rahmenbedingungen: Gesetzliche Vorgaben, insbesondere im Datenschutz und Haftungsfragen, sind zu beachten.
  • Offene und transparente Kommunikation: Mögliche Bedenken bezüglich Arbeitsplatzveränderungen sollten durch Information und Weiterbildung ausgeräumt werden, um KI als unterstützendes Werkzeug zu etablieren.

Literaturempfehlungen

Amberg, M. (2016). Führungskompetenz Achtsamkeit: Eine Einführung für Führungskräfte und Personalverantwortliche. (1. Aufl.). Springer.

Brajovic, D., & Huber, M. (2024). Vertiefung: Anhaltspunkte für eine technische Umsetzung der KI-Verordnung. In Praxishandbuch KI und Recht: Rechtliche Aspekte beim Einsatz von Künstlicher. (1. Auflage, S. 215–239), Haufe Group.

Becker, M. (2023). Personalentwicklung: Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung in Theorie und Praxis. (7. Aufl.). Schäffer-Poeschel Verlag.

Berkup, S. B. (2014). Working with generations X and Y in generation Z period: Management of different generations in business life. Mediterranean journal of social Sciences, 5(19), 218-229.

Bergk, A. (2024). Zukunftsführung: Navigieren durch die Trends und Herausforderungen der modernen Arbeitswelt. Springer.

Bürger, B. & Ellner, H. (2024). Generation Z und Alpha: Verstehen, gewinnen, binden – ein Wegweiser für die Polizei. Springer Gabler

Bitkom e.V. (2023). Ein Jahr ChatGPT: Jeder Dritte hat den KI-Chatbot schon einmal ausprobiert. Bitkom e.V., URL: https://www.bitkom.org/Presse/Presseinformation/Ein-Jahr-ChatGPT-Jeder-Dritte-hat-KI-Chatbot-ausprobiert.

Collings, D. G. & Mellahi, K. (2009). Strategic talent management: A review and research agenda. Human Resource Management Review, 19(4), 304-313.

Creusen, U., Gall, B., & Hackl, O. (2017). Digital Leadership: Führung in Zeiten des digitalen Wandels. Springer Verlag.

Dahm, M. (2023). Moderne Personalführung Mit Künstlicher Intelligenz: Chancen und Risiken. (1. Aufl.), Springer Fachmedien, Wiesbaden.

Dahm, M., & Dregger, A. (2019). Der Einsatz von künstlicher Intelligenz im HR: Die Wirkung und Förderung der Akzeptanz von KI-basierten Recruiting-Tools bei potenziellen Nutzern. In Arbeitswel-ten der Zukunft. Wie die Digitalisierung unsere Arbeitsplätze und Arbeitsweise verändert. Springer Fachmedien.

Eberhardt, D. (2021). Generationen zusammen führen: Mit Generation X, Y, Z und Babyboomern die Arbeitswelt gestalten. (3. Aufl.), Haufe-Lexware.

Enaux, C., Meifert, M. T. & Henrich, F. (2011). Strategisches Talent Management: Talente systematisch finden, entwickeln und binden. Haufe.

Engelhardt, R. S., Burmeister, A. & Hirschi, A. (2018). Karrieremanagement von Talenten. In A.

Ritz & N. Thom (Hrsg.), Talent Management: Talente identifizieren, Kompetenzen entwickeln, Leistungsträger erhalten (S. 33-44). Springer Fachmedien.

Fink, V. (2021). Künstliche Intelligenz in der Personalarbeit: Potenziale nutzen und verantwortungsbewussthandeln. Schäffer-Poeschel Verlag

Finckler, P. (2017). Transformationale Führung: Wegweiser für nachhaltigen Führungs- und Unternehmenserfolg. (1. Aufl), Springer Verlag.

Frehner, T. (2023). Führung heute: Erfolgsfaktoren des New Leadership. (1. Aufl.), Springer Gabler Verlag.

Fürstberger, G. (2021). Agile Führungskräfteentwicklung: Wie Führungskräfte selbstbestimmt und bedarfsorientiert lernen. Haufe Verlag.

Gärtner, C. (2020): Smart HRM: Digitale Tools für die Personalarbeit. Wiesbaden: Springer Gabler.

Gasche, R. (2018). So geht Führung!: 7 Gesetze, die Sie im Führungsalltag wirklich weiterbringen. Springer Verlag.

Goetz, D., & Reinhardt, E. (2017). Führung: Feedback auf Augenhöhe: Wie Sie Ihre Mitarbeiter erreichen und klare Ansagen mit Wertschätzung verbinden. (1. Aufl.), Springer Gabler Verlag.

Groß, M. (2023). Künstliche Intelligenz im Personalmanagement—Goldrausch im Spannungsfeld optimistischer Softwareanbieter und skeptischer Personalmanager. Springer Gabler Verlag.

Groß, M., & Staff, J. (2024). KI ist nicht alles! Alles ist nichts ohne KI? In M. Groß (Hrsg.), KIRevolution der Arbeitswelt: Perspektiven für Management, Organisation und HR. Auswirkungen, Einfluss, Chancen von Künstlicher Intelligenz auf Berufsbilder und Arbeitsformen, (1. Auflage 2024, S. 9–14), Haufe-Lexware.

Maas, R. (2023). Generation Z für Personalmanagement und Führung: Ergebnisse der Generation-Thinking-Studie. (2. Aufl.). Carl Hanser Verlag.

Piéch, S. (2020). Internationale Talententwicklung in der digitalen Arbeitswelt. Springer Verlag, Wiesbaden.

Heyna, P., & Fittkau, K.-H. (2021). Transformationale Führung kompakt: Genese, Theorie, Empirie, Kritik. (1. Aufl.), Springer Gabler Verlag.

Hintz, A. J. (2018). Erfolgreiche Mitarbeiterführung durch soziale Kompetenz: Eine Praxisbezogene Anleitung. Springer Gabler Verlag.

Hofert, S. (2018). Agiler führen: Einfache Maßnahmen für bessere Teamarbeit, mehr Leistung und höhere Kreativität. Springer Verlag.

Homma, N., & Bauschke, R. (2015). Unternehmenskultur und Führung: Den Wandel Gestalten - Methoden, Prozesse, Tools. (2. Aufl.), Springer Gabler Verlag.

Klaffke, M. (2021).   Generationen-Management. Konzepte, Instrumente, Good-Practice-Ansätze. (2. Aufl.), Springer Fachmedien, Wiesbaden.

Krieg, V. (2024). Führungskompetenz im Zeitalter der Digitalen Transformation. Springer Gabler Verlag.

Krüger, S. (2021). Die KI-Entscheidung. Künstliche Intelligenz und was wir daraus machen. Springer Fachmedien.

Lippold, D. (2019). Führungskultur im Wandel: Klassische und moderne Führungsansätze im Zeitalter der Digitalisierung. (1. Aufl.), Springer Gabler Verlag.

Mangelsdorf, M. (2015). Von Babyboomer bis Generation Z: der richtige Umgang mit unterschiedlichen Generationen im Unternehmen. GABAL Verlag.

Maas, R. (2021). Neueste Generationenforschung in ökonomischer Perspektive: Reichen Genera-tion X, Y, Z zur Beschreibung der Wirklichkeit aus?. Kohlhammer Verlag.

Oertel, J. (2021). Baby Boomer und Generation X – Charakteristika der etablierten Beschäftigten-Generationen. In: Klaffke, M. (Hrsg.), Generationen-Management. Konzepte, Instrumente, Good-Practice-Ansätze (2. Aufl., S. 48-75), Springer Fachmedien, Wiesbaden.

Preußig, J., & Sichart, S. (2023). Agiles Führen: Aktuelle Methoden für moderne Führungskräfte. Haufe Verlag.

Rawitzer, H. (2022). Servant Leadership: Der dienende Führungsansatz als Erfolgsfaktor. Zeitschrift Führung und Organisation. Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft Steuern Recht GmbH.

Rethmeyer, C. (2024). Kein HR ohne Tech. Human Resources Manager. URL: https://www.human-resourcesmanager.de/future-of-work/hr-tech-trends-ueberblick-im-personalmanagement/.

Ritz, A. & Sinelli, P. (2018). Talent Management – Überblick und konzeptionelle Grundlagen. In A. Ritz & N. Thom (Hrsg.), Talent Management: Talente identifizieren, Kompetenzen entwickeln, Leistungsträger erhalten (S. 3–31). Springer Fachmedien.

Schurr, P. (2025, Januar 9). Künstliche Intelligenz (KI) im Personalwesen: Herausforderungen und Potenziale. URL: https://activate-hr.de/knowhow/kuenstliche-intelligenz-kiim-personalwesen-herausforderungen-und-potenziale.

Weinert, S. (2018). Das High Potential Management. Springer Fachmedien.

Wippermann, F. (2020). Future Skills für Führung und Organisation: Wie Sie strukturiert und flexibel die digitale Transformation meistern. Schäffer-Poeschel Verlag.