Optimierung im Recruiting: Warum datenbasierte Kennzahlen entscheidend sind

Die Gewinnung qualifizierter Mitarbeiter stellt Unternehmen in der heutigen Arbeitswelt vor große Herausforderungen. Um diesen erfolgreich zu begegnen und fundierte Entscheidungen im Recruiting treffen zu können, ist der Einsatz von messbaren, vergleichbaren und standardisierten Kennzahlen unerlässlich. Eine aktuelle Masterarbeit hat sich intensiv mit diesem Thema auseinandergesetzt und beleuchtet die Relevanz, Herausforderungen und Potenziale von Recruiting-Kennzahlen für eine praxisorientierte Steuerung.

Die Untersuchung, basierend auf einer systematischen Literaturanalyse und qualitativen Experteninterviews, zeigt auf, dass eine datenbasierte Optimierung des Recruitings nicht nur den Prozess effizienter gestaltet, sondern auch die strategische Positionierung der HR-Abteilung im Unternehmen stärkt.

Wichtige Erkenntnisse der Masterarbeit:

- Uneinheitliche Definitionen erschweren Vergleichbarkeit: Trotz der hohen Relevanz von Recruiting-Kennzahlen herrscht in der Praxis und Literatur oft Uneinigkeit über deren genaue Definition und Erhebungsmethoden. Dies erschwert den internen und externen Vergleich (Benchmarking) erheblich. 

- Praxisnahe Relevanz im Fokus: Kennzahlen aus den Dimensionen Zeit, Kosten, Qualität und Effizienz sind für Unternehmen von zentraler Bedeutung. Insbesondere die "Time-to-Fill" und "Quality-of-Hire" werden als äußerst relevant eingestuft, wobei die Messung der Qualität oft noch eine Herausforderung darstellt. 

- Standardisierung als Wunsch, aber mit Flexibilität: Es besteht ein klarer Wunsch nach standardisierten Kennzahlen, um eine verlässliche Datengrundlage zu schaffen. Eine universelle Standardisierung über alle Branchen und Unternehmensgrößen hinweg wird jedoch als unrealistisch angesehen. Stattdessen wird ein modulares Konzept empfohlen, das Unternehmen ermöglicht, relevante Kennzahlen an ihre spezifischen Gegebenheiten anzupassen. 

- Dashboards als zentrales Steuerungsinstrument: Die visuelle Aufbereitung von Kennzahlen in Dashboards ist entscheidend für die einfache Analyse und Ableitung von Handlungsbedarfen. Dabei ist eine rollenbasierte Darstellung wichtig, um den unterschiedlichen Informationsbedarfen von Recruiter:innen, Hiring Managern und der Unternehmensleitung gerecht zu werden. 

- Empfohlene Kennzahlen für die Praxis: Die Arbeit schlägt ein Set von neun zentralen Recruiting-Kennzahlen vor, für die konkrete Definitionen und Erhebungsmethoden abgeleitet wurden. Diese können als solide Basis für Unternehmen dienen, die ihr Recruiting datenbasiert optimieren möchten. 

Die 9 Kennzahlen sind:

Time-to-Fill 

Time-to-Hire 

Cost-per-Hire 

Cost-per-Qualified-Application 

Quality-of-Hire 

Candidate Satisfaction 

Channel-Effectiveness 

Offer-Acceptance-Rate 

Recruitment-Funnel-Effectiveness 

Die Masterarbeit leistet somit einen wertvollen Beitrag zur Systematisierung und praktischen Anwendbarkeit von Recruiting-Kennzahlen. Sie unterstreicht die Notwendigkeit eines datengetriebenen Ansatzes im Personalmanagement, um den Herausforderungen des modernen Arbeitsmarktes erfolgreich zu begegnen.

Literaturempfehlungen

Athanas, C. (2014). HR-Controlling: 20 wichtige Recruiting-Kennzahlen im Überblick. Meta HR Blog. URL: https://blog.metahr.de/2014/03/28/hr-controlling-20-wichtige-recruiting-kennzahlen-im-ueberblick/

Gladen, W. (2013). Kennzahlen- und Berichtssysteme - Grundlagen zum Performance Measurement (5. Aufl.). Gabler.

Rapp, K. (2024). KPIs im Recruiting: 11 Tipps für mehr Effizienz und eine bessere Candidate Journey. URL: https://www.stepstone.at/e-recruiting/blog/kpis-recruiting/.

Rütten, M. (2020). Nur etwas für Konzerne oder klappt Recruiting Analytics auch im Mittelstand? In T. Verhoeven (Hrsg.), Digitalisierung im Recruiting (S. 161 – 182). Springer Gabler.

Rütten, M., & Verhoeven, T. (2024). Recruiting Analytics. Schäffer-Poeschel Verlag.

Die Masterarbeit mit dem Titel „Talent Management evolvierte zu Talent Intelligence“ untersuchte den Wandel des Talent Managements (TM) hin zu daten- und KI-gestützten Ansätzen, um datenbasierte Entscheidungen im „War for Talents“ zu ermöglichen. Der Fokus der Arbeit lag darauf, wie Big Data und Künstliche Intelligenz (KI) genutzt werden konnten, um Personalstrategien anzupassen und die Arbeitszufriedenheit durch individuelle Entwicklungsmöglichkeiten zu steigern.

Die Arbeit beleuchtete die Herausforderungen, die durch die COVID-19-Pandemie, den demografischen Wandel und den Fachkräftemangel entstanden waren. Sie zeigte, wie diese Faktoren Unternehmen vor neue Anforderungen stellten und gleichzeitig Chancen für Innovationen im Human Resource Management (HRM) eröffneten. Dabei rückte die neue Disziplin Talent Intelligence (TI) ins Zentrum, die TM durch den Einsatz moderner Technologien erweitert. TI wurde als Methode vorgestellt, interne und externe Datenquellen zu nutzen, um Talente gezielt zu fördern und strategische Unternehmensziele zu erreichen.

Die empirische Untersuchung basierte auf Experteninterviews, die den Status quo der Digitalisierung im HRM sowie die Potenziale und Herausforderungen von TI aufzeigten. Dabei spielten Themen wie Datenschutz, ethische Fragestellungen und die Integration generativer KI eine zentrale Rolle. Ein weiterer Schwerpunkt lag auf Diversity Intelligence und Cultural Intelligence, um Vielfalt und Inklusion in Unternehmen zu stärken.

👉  Die Arbeit kam zu dem Ergebnis, dass der Erfolg von TI nicht nur von technologischen Fortschritten abhing, sondern auch von einer klaren Übernahme der Verantwortung („Ownership“) durch Unternehmen. Es zeigte sich, dass TI herkömmliche TM-Ansätze nicht vollständig ersetzt, sondern diese modernisiert und erweitert. Die Studie „Mercer Global Talent Trends 2024“, die in die Arbeit integriert wurde, verdeutlichte zudem die steigende Bedeutung von flexiblen Arbeitsmodellen und individualisierten Karrierewegen.

👉  Abschließend formulierte die Arbeit Handlungsempfehlungen für Unternehmen, wie sie durch den Einsatz von TI zukunftsfähig bleiben könnten. Dazu zählt der gezielte Einsatz von Recruiting-Analytics, die Förderung individueller Entwicklungspfade und die Schaffung einer inklusiven Unternehmenskultur. Die Ergebnisse der Arbeit skizzieren eine datengetriebene, technologiegestützte und zukunftsorientierte Arbeitswelt.

Literaturempfehlungen

Behrendt, M. (2014). Das Potenzial einer starken Arbeitgebermarke – Employer Branding als ein Hauptziel der Social-Media-Mitarbeiterkommunikation. In Dänzler, S./Heun, T. (Hrsg.). Marke und digitale Medien – Der Wandel des Markenkonzepts im 21. Jahrhundert, S. 421-433. Springer Gabler, Wiesbaden.

Bender, M. (2024). Talentmanagement im Zeichen des demografischen Wandels. In Reihe Management Brauwelt Nr. 5 (2024). Fachverlag Hans Carl GmbH, Nürnberg. 

Culshaw, T. (2022). Talent Intelligence – Use business and people data to drive organizational performance. Kogan Page Limited, New York. 

Davenport, T. (2014). big data @ work – Chancen erkennen, Risiken verstehen. Verlag Franz Vahlen, München.

Kaß, P. (2023). Talentmanagement durch Digitalisierung. In Harwardt, M./ Niermann, P./Schmutte, A./ Steuernagel, A. (Hrsg.). Lernen im Zeitalter der Digitalisierung – Einblicke und Handlungsempfehlungen für die neue Arbeitswelt, S. 99-112. Springer Gabler, Wiesbaden.

Die im Studiengang MA Personalentwicklung im berufsbegleitenden Fernstudium abgschlossene Masterthesis untersuchte innovative Ansätze zur Führungskräfteentwicklung in der VUCA-Welt und entwickelte ein agiles Kompetenzmodell. Besondere Schwerpunkte lagen auf der Integration moderner Lernmethoden wie Simulationen, Science-Fiction-Workshops und Virtual-Reality-Formaten. Diese Methoden förderten das experimentelle und erfahrungsbasierte Lernen, das für die Führung in Zeiten des Wandels als unerlässlich angesehen wurde. Science-Fiction-Workshops ermöglichten es, kreative Szenarien für zukünftige Herausforderungen zu entwerfen, während Virtual Reality praxisnahe Führungssimulationen bietet, in denen Führungskräfte komplexe Szenarien risikofrei erproben können.

Ein wesentlicher Bestandteil der Arbeit waren qualitative Interviews mit ausgewiesenen Führungskräften aus der Wirtschaftspraxis, die selbst große Veränderungsphasen und wirtschaftliche Krisen durchlaufen hatten. Ihre Erfahrungen flossen maßgeblich in die Entwicklung der Konzepte ein. Die Erkenntnisse dieser Interviews unterstrichen die Bedeutung von Flexibilität und proaktiver Kommunikation.

Die Arbeit betont aber auch die Bedeutung agiler Lernmethoden, die flexibles Denken, emotionale Intelligenz und proaktive Anpassungsfähigkeit fördern. Solche Ansätze unterstützten Führungskräfte dabei, Veränderungen aktiv zu gestalten, effektive Teams zu bilden und in dynamischen Umgebungen zu bestehen.

👉  Zu den wichtigsten Kompetenzen für das Führen in Veränderungsprozessen zählen Anpassungsfähigkeit, Kommunikationsstärke, Entscheidungsfähigkeit und der Aufbau von Vertrauen. Diese Fähigkeiten wurden durch das agile Kompetenzmodell konkretisiert, das personale, soziale und methodische Kompetenzen integrierte. 

👉  Die Thesis zeigt auf, dass Führungskräfte nicht nur als strategische Denker agieren sollten, sondern auch als motivierende und inspirierende Persönlichkeiten auftreten müssen, um sowohl ihre Teams als auch das Unternehmen erfolgreich durch Transformationsprozesse zu führen.

Literaturempfehlungen

Blum, U., Gabathuler, J. & Bajus, S. (Hrsg.) (2021): Weiterbildungsmanagement in der Praxis. Psychologie des Lernens. Berlin, Springer Verlag.

Brommer, D., Hockling, S. & Leopold, A. (Hrsg.) (2019): Faszination, New Work: 50 Impulse für die neue Arbeitswelt. Wiesbaden, Springer Gabler .

Creusen, U., Gall, B. & Hackl, O. (2017): Digital Leadership. Führung in Zeiten des digitalen Wandels. Wiesbaden, SpringerGabler.

Fürstberger, G (Hrsg.) (2021): Agile Führungskräfteentwicklung. Wie Führungskräfte selbstbestimmt und bedarfsorientiert lernen. 1. Aufl., u. a. Freiburg, Haufe Group.

Hablützel, P. in Thom, N. & Zaugg, R. J. (Hrsg.) (2008): Moderne Personalentwicklung. Mitarbeiterpotenziale erkennen, entwicklen und fördern. 3. Aufl., Wiesbaden, GWV Fachverlage GmbH.

Heyse, V. & Erpenbeck, J. (Hrsg.) (2007): Kompetenzmanagement: Methoden, Vorgehen, KODE® und KODE®X im Praxistest. Münster, Waxmann.

Heyse, V. & Erpenbeck, J. (2010): Kompetenztraining. Informations- und Trainingsprogramme. 2. Aufl., Stuttgart, Schäffer Poeschel.

Heyse, V. in Erpenbeck, J., von Rosenstiel, L., Grote, S. & Sauter, W. (Hrsg.) (2017): Handbuch Kompetenzmessung. Erkennen, verstehen und bewerten von Kompetenzen in der betrieblichen, pädagogischen und psychologischen Praxis. 3. Aufl., Stuttgart, Schäffer Poeschel.

Kaschek, B. & Schumacher, I. (2015): Führungspersönlichkeiten und ihre Erfolgsgeheimnisse. Management und Leadership im 21. Jahrhundert. Wiesbaden. Springer Gabler.

Puckett, S. & Neubauer, R. M. (2018): Agiles Führen. Führungskompetenzen für die agile Transformation. 1. Aufl., Göttingen, BusinessVillage GmbH.

Schreyögg, G. & Koch, J. (2020): Management. Grundlagen der Unternehmensführung. Konzepte - Funktionen - Fallstudien. 8. Aufl., Wiesbaden, Springer Gabler.

Die Masterarbeit im berufsbegleitenden Fernstudium M.A. Personalmanagement untersuchte, welche Anforderungen KI-Tools in der Personalauswahl erfüllen mussten, um Personalverantwortliche optimal zu unterstützen, ohne dabei die Candidate Experience negativ zu beeinflussen. Im Fokus standen KI-gestützte Bewerbungsgespräche, die in der Wissenschaft kontrovers diskutiert wurden und für Bewerbende besonders sichtbar waren.

Das Forschungsdesign basierte auf einer Machbarkeitsanalyse in vier Schritten: einer Marktanalyse, um relevante Anbieter und Funktionalitäten zu identifizieren, einer Untersuchung der erforderlichen Ressourcen, Kosten und rechtlichen Rahmenbedingungen, einer Bedarfsanalyse mittels Experteninterviews mit Personalverantwortlichen und Bewerbenden sowie einer Risikoanalyse. Ziel war es, praxisnahe Empfehlungen für den Einsatz von KI in der Personalauswahl zu entwickeln, die sowohl die Effizienz als auch die Fairness förderten.

Die Arbeit beleuchtete bestehende KI-Anwendungen, wie z. B. Tools zur Lebenslaufanalyse oder softwaregestützte Interviewleitfäden, und analysierte deren Potenziale und Limitationen. Besondere Beachtung fanden rechtliche Anforderungen, wie die Transparenz und Freiwilligkeit der Nutzung, sowie ethische Aspekte, die die Wahrnehmung der KI durch die Bewerbenden beeinflussen konnten.

👉  Die empirische Untersuchung kombinierte qualitative Experteninterviews und Inhaltsanalysen. Dabei wurden Bedürfnisse und Erwartungen von Personalverantwortlichen und Bewerbenden erhoben, um die Funktionen zu identifizieren, die den größten Mehrwert boten. Vorläufige Ergebnisse aus Sekundäruntersuchungen zeigten, dass KI besonders dann akzeptiert wurde, wenn sie als unterstützendes Werkzeug fungierte und keine Entscheidungen eigenständig traf.

👉  Die Forschungsarbeit lieferte wertvolle Einblicke, wie Unternehmen KI verantwortungsvoll in die Personalauswahl integrieren konnten, um Prozesse zu optimieren und gleichzeitig die Candidate Experience zu wahren. Sie leistete damit einen wichtigen Beitrag zur Weiterentwicklung moderner, menschenzentrierter HR-Technologien.

Literaturempfehlungen

Berner, J., Renner, N., Evcenko, D., & Kett, H. (2022). Marktstudie daten- und KI-basiertes Re-cruiting. Moderne Lösungen zur aktiven Personalgewinnung in der Sozialwirtschaft. Insitut für Ar-beitswissenschaft und Technologiemanagement (IAT).

Dahm, M., & Dregger, A. (2019). Der Einsatz von künstlicher Intelligenz im HR: Die Wirkung und Förderung der Akzeptanz von KI-basierten Recruiting-Tools bei potenziellen Nutzern. In Arbeitswel-ten der Zukunft. Wie die Digitalisierung unsere Arbeitsplätze und Arbeitsweise verändert. Springer Fachmedien.

Frost, S. (2022). Die Grenzen des digitalen Recruitings. Recruiting Guide 2022: Personalwirtschaft. https://www.personalwirtschaft.de/wp-content/uploads/2021/12/Recruiting_Guide_2022_web.pdf

Hechler, E., Oberhofer, M., & Schaeck, T. (2023). Einsatz von KI im Unternehmen. IT-Ansätze für Design, DevOps, Governance, Change Management, Blockchain und Quantencomputing. Springer Vieweg.

Hermeier, B., Heupel, T., & Fichtner-Rosada, S. (2019). Arbeitswelten der Zukunft. Wie die Digitali-sierung unsere Arbeitplätze und Arbeitsweise verändert. Springer Fachmedien.

Kanning, U. P., & Ohlms, M. L. (2023). Digitale Personalauswahl und Eignungsdiagnostik. Springer Verlag.

Krüger, S. (2021). Die KI-Entscheidung. Künstliche Intelligenz und was wir daraus machen. Sprin-ger Fachmedien.

Wisotzky, H.-H. (2023). Die perfekte Candidate Journey & Experience. Erfolgreiches Recruiting für mittelständische Unternehmen und Start-ups. Springer Gabler.

Die Arbeit im berufsbegleitenden Studiengang Wirtschaftspsychologie (M. Sc.) untersuchte, wie moderne New Work Maßnahmen, also Ansätze, die auf Flexibilität, Selbstverantwortung und innovative Führungsstile setzten, die Bindung der Mitarbeitenden an Unternehmen beeinflussten. Dabei wurden die unterschiedlichen Erwartungen und Bedürfnisse der Generation X und der Generation Z in den Fokus gerückt. Anhand einer repräsentativen, quantitativen Online-Umfrage zeigte sich, dass beide Generationen den Wert von New Work Konzepten erkannten, wobei sich deutliche Präferenzen abzeichneten.

Die wesentlichen Erkenntnisse lassen sich folgendermaßen zusammenfassen

👉  Flexible Arbeitsmodelle als Schlüsselfaktor:

Während die jüngere Generation Z flexible Arbeitszeiten und ortsunabhängiges Arbeiten als entscheidend für ihre Identifikation mit dem Unternehmen ansah, bevorzugte die Generation X weiterhin traditionelle Elemente wie ein stabiles Gehalt und Arbeitsplatzsicherheit.

👉  Bedeutung eines maßgeschneiderten Personalmanagements:

Die Ergebnisse wiesen darauf hin, dass Unternehmen ihre Personalstrategien gezielt an die unterschiedlichen Bedürfnisse der Generationen anpassen mussten, um eine langfristige Mitarbeiterbindung zu erreichen – ein zentraler Aspekt angesichts des zunehmenden Fachkräftemangels.

👉  Integration moderner Arbeitsformen zur Steigerung der Attraktivität:

New Work Maßnahmen wie Homeoffice, mobile Arbeit und agile Arbeitsstrukturen verbesserten die individuelle Work-Life-Balance und förderten die Innovationsfähigkeit sowie das Engagement der Mitarbeitenden. Dies wirkte sich positiv auf die Gesamtzufriedenheit und die Bindung an das Unternehmen aus.

Diese Erkenntnisse zeigten, dass eine differenzierte Betrachtung der Erwartungen verschiedener Generationen essenziell war, um den Herausforderungen der modernen Arbeitswelt erfolgreich zu begegnen. Unternehmen, die flexible und zugleich passgenau auf die Bedürfnisse zugeschnittene Arbeitsmodelle anboten, konnten sich im Wettbewerb um qualifizierte Fachkräfte deutlich besser positionieren

Die Masterarbeit mit dem Titel „Chancen und Herausforderungen im betrieblichen Gesundheitsmanagement – Leitfaden für eine erfolgreiche Implementierung im Dienstleistungssektor“ untersuchte die zentralen Aspekte der Einführung eines Betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM) in Unternehmen des Dienstleistungssektors. Ziel der Arbeit war es, einen Leitfaden zu entwickeln, der Unternehmen bei der erfolgreichen Implementierung von BGM unterstützt und gleichzeitig auf die spezifischen Herausforderungen eingeht.

Die Autorin stellte fest, dass der demografische Wandel, der Fachkräftemangel und steigende psychische Belastungen am Arbeitsplatz die Bedeutung eines umfassenden BGMs erhöhen. Besonders im Dienstleistungssektor, der durch personalintensive Tätigkeiten und vielfältige Arbeitsaufgaben geprägt ist, wird ein ganzheitlicher Ansatz benötigt, um Beschäftigte langfristig gesund und leistungsfähig zu halten.

Durch eine breite Literaturrecherche und die Analyse von Experteninterviews wurde deutlich, dass eine erfolgreiche Implementierung von BGM auf der Verknüpfung verschiedener Aspekte beruht: der Förderung physischer und psychischer Gesundheit, der Einbindung von Führungskräften und der Schaffung einer gesundheitsfördernden Unternehmenskultur. Herausforderungen ergaben sich vor allem aus der Akzeptanz und Teilnahmebereitschaft der Mitarbeitenden, dem hohen organisatorischen Aufwand sowie den finanziellen Investitionen, die für ein nachhaltiges BGM erforderlich sind.

Ein zentrales Ergebnis der Arbeit war die Bedeutung des Führungsverhaltens für den Erfolg von BGM. Führungskräfte spielen eine Schlüsselrolle, da sie die Akzeptanz der Maßnahmen maßgeblich beeinflussen. Ebenso wurde der Salutogenese-Ansatz hervorgehoben, der die Stärkung individueller Gesundheitsressourcen betont.

👉  Die Handlungsempfehlungen umfassen die Integration von präventiven und rehabilitativen Maßnahmen, eine transparente Kommunikation sowie die regelmäßige Evaluierung der Maßnahmen anhand definierter Effizienzkriterien. Die Arbeit zeigte, dass ein ganzheitlich konzipiertes BGM nicht nur die Gesundheit der Mitarbeiter stärkt, sondern auch die Mitarbeiterbindung und Attraktivität als Arbeitgeber fördert.

👉  Die Forschung schloss mit der Empfehlung, BGM als strategischen Erfolgsfaktor zu betrachten, der nicht nur individuelle, sondern auch organisatorische Vorteile bietet. Der Leitfaden liefert eine praxisnahe Grundlage für Unternehmen, um die Herausforderungen der modernen Arbeitswelt zu bewältigen.

Die Bachelorarbeit im berufsbegleitenden Studium Wirtschaftspsychologie B. Sc. untersuchte, wie der Onboarding-Prozess bei einem großen Unternehmen im Rahmen von Hybrid Work gestaltet ist und welche generationenspezifischen Unterschiede dabei zwischen der Generation X und der Generation Z auftreten. 

Mittels eines quantitativen Forschungsdesigns, der mittels Survey über einen Zeitraum von 14 Tagen an die Mitarbeitenden verteilt worden war, wurden die Bedürfnisse, Wahrnehmungen und Zufriedenheitsniveaus während des Onboardings analysiert.

Die wesentlichen Erkenntnisse ließen sich folgendermaßen zusammenfassen

👉  Vergleich der Generationen

Es wurden keine signifikanten Unterschiede in der Zufriedenheit der Onboarding Experience zwischen der Generation X und der Generation Z festgestellt. Dennoch zeigte sich, dass beide Gruppen in der hybriden Arbeitsumgebung vor spezifischen Herausforderungen standen.V

👉  Handlungsbedarf im Onboarding-Prozess

Die Ergebnisse wiesen darauf hin, dass trotz der fehlenden signifikanten generationenspezifischen Unterschiede ein genereller Verbesserungsbedarf im Onboarding-Prozess bestand. Insbesondere müssen Maßnahmen ergriffen werden, um die Integration neuer Mitarbeitender im hybriden Setting zu optimieren.

👉  Empfohlene Maßnahmen zur Optimierung

Auf Basis der gewonnenen Daten wurden Maßnahmen vorgeschlagen, wie etwa eine verbesserte und transparente Kommunikation, der Einsatz von Reverse Mentoring Programmen sowie ein regelmäßiger Austausch mit den Mitarbeitenden, um kontinuierlich Feedback einzuholen und den Prozess weiter anzupassen.

Diese Erkenntnisse dienen nicht nur dazu, den aktuellen Onboarding-Prozess zu evaluieren, sondern legen auch den Grundstein für weiterführende Forschungsprojekte, bei denen zusätzliche Generationen und weitere Variablen berücksichtigt werden könnten.

Die Bachelorarbeit untersucht am Beispiel eines deutsch/schweizerischen Konzerns die Herausforderungen und Chancen der Digitalisierung und Zentralisierung im Human Resource Management (HRM). Im Fokus stehen dabei die Einführung neuer digitaler Systeme wie der elektronischen Personalakte UKG und eines Self-Service-Portals. 

Die Untersuchung, die auf einer Kombination aus quantitativer Befragung von HR-Mitarbeitenden und qualitativen Interviews mit Projektverantwortlichen basiert, liefert praxisnahe Handlungsempfehlungen.

Die Erkenntnisse zeigen, dass die Standardisierung von HR-Prozessen durch digitale Tools von den Mitarbeitenden grundsätzlich positiv aufgenommen wird. Allerdings treten in der praktischen Umsetzung erhebliche Herausforderungen auf. Ein zentrales Ergebnis ist, dass insbesondere mangelnde Transparenz bezüglich der neuen Prozesse, eine als eingeschränkt wahrgenommene persönliche Betreuung durch die HR-Abteilung und unzureichende Schulungsangebote zu Unsicherheiten und Akzeptanzproblemen führen können. Zudem wird die teils hohe Abhängigkeit von der Konzernzentrale und die nicht immer ausreichende Berücksichtigung lokaler, länderspezifischer Anforderungen kritisch gesehen.   

Die Arbeit leitet daraus konkrete Handlungsempfehlungen ab, um solche Transformationsprozesse erfolgreich zu gestalten:

- Verbesserung der Change-Kommunikation: Eine transparente und kontinuierliche Information über Ziele, Nutzen und Auswirkungen der Veränderungen ist essenziell.   

- Ausbau und Intensivierung von Schulungsangeboten: Praxisnahe und bedarfsgerechte Schulungen helfen, Unsicherheiten im Umgang mit neuen Systemen abzubauen und die digitale Kompetenz zu fördern.   

- Stärkere Berücksichtigung lokaler Anforderungen: Eine erfolgreiche Transformation erfordert eine Balance zwischen globaler Standardisierung und der notwendigen Flexibilität, um länderspezifische rechtliche und kulturelle Rahmenbedingungen zu integrieren.   

Zusammenfassend macht die Bachelorarbeit deutlich, dass die Digitalisierung und Zentralisierung im HRM weit mehr als nur technische Anpassungen erfordern.
Vielmehr handelt es sich um tiefgreifende kulturelle und organisatorische Veränderungsprozesse, bei denen die Einbindung und Akzeptanz der Mitarbeitenden Schlüsselfaktoren für den langfristigen Erfolg sind.   

Die Motivation der Mitarbeitenden ist ein Pfeiler für die Leistungsfähigkeit der öffentlichen Verwaltung, gerade in Zeiten von Personalmangel und hoher Arbeitsdichte. 

Die Masterthesis beleuchtet wie die Motivation im Umfeld der öffentlichen Verwaltung gestärkt werden kann.

Grundlegendes zur Motivation: 

Es wird zwischen intrinsischer Motivation (Freude an der Aufgabe selbst) und extrinsischer Motivation (Anreize von außen wie Gehalt oder Anerkennung) unterschieden. Beide Formen sind für das Verhalten der Beschäftigten relevant.

Führung als Schlüsselfaktor: 

Führungskräfte prägen maßgeblich ein wertschätzendes Arbeitsumfeld. Wichtig sind Anerkennung, ein an den Bedürfnissen der Mitarbeitenden ausgerichteter, flexibler Führungsstil und die Förderung von Entwicklungschancen.

Moderne Arbeitswelt – Neue Ansätze: Konzepte wie New Work, die auf Mitgestaltung, Selbstverwirklichung und Flexibilität setzen, fördern die intrinsische Motivation. Gleichzeitig gewinnt das Betriebliche Gesundheitsmanagement (BGM) angesichts demografischer und psychischer Belastungen an Bedeutung, um die Leistungsfähigkeit zu sichern.

Erkenntnisse aus der Praxis: Eine empirische Untersuchung offenbarte zentrale Motivations- und Demotivationsfaktoren:

Positiv wirken ein gutes Arbeitsumfeld, herausfordernde Aufgaben und flexible Arbeitszeiten.

Negativ wirken starre Verwaltungsstrukturen, mangelnde Kommunikation, fehlende Digitalisierung und eine hohe Arbeitsbelastung. Oftmals wird die Leistung nicht als lohnend empfunden, und Führungskräfte werden nicht immer als direkte Motivatoren wahrgenommen.

Fazit: Für eine motivierte und leistungsfähige öffentliche Verwaltung bedarf es einer modernen, wertschätzenden Führungskultur, flexibler Arbeitsmodelle und eines konsequenten Gesundheitsmanagements. Transparente Kommunikation und echte Entwicklungsperspektiven sind unerlässlich, um die öffentliche Verwaltung zukunftsfähig und als Arbeitgeber attraktiv zu gestalten.

Die Pflegebranche steht vor großen Herausforderungen, insbesondere dem akuten Fachkräftemangel. Die vorliegende Masterthesis beleuchtet, wie insbesondere familiengeführte Pflegeeinrichtungen durch personalisierte Führung die Mitarbeiterbindung stärken und dem Mangel entgegenwirken können. Im Kern geht es darum, Führungsansätze individuell auf die Bedürfnisse, Erwartungen und Potenziale jedes einzelnen Mitarbeitenden zuzuschneiden.

Merkmale und Potenziale in familiengeführten Strukturen:

- Familiäre Unternehmenskultur: Kurze Entscheidungswege und eine enge, oft familiär geprägte Kultur können die individuelle Betreuung der Mitarbeitenden begünstigen.  Diese Nähe wird als positiv erlebt und kann den Zusammenhalt stärken.

Flexible Lösungen: Die Möglichkeit, schneller und flexibler auf individuelle Bedürfnisse einzugehen, beispielsweise bei Arbeitszeitmodellen, wird als Vorteil gesehen. 

- Direkte Kommunikation: Eine "Politik der offenen Tür" und die direkte Kommunikation mit der Leitungsebene fördern das Vertrauen und ermöglichen es, zeitnah auf Anliegen der Mitarbeitenden zu reagieren. 

Herausforderungen und wichtige Rahmenbedingungen:

- Rollenkonflikte und Professionalität: Die enge persönliche Nähe kann zu Rollenkonflikten führen. Daher sind klare Strukturen, eine professionelle Führungskompetenz und transparente Prozesse unerlässlich, um Fairness zu gewährleisten und eine Vermischung von privaten und beruflichen Rollen zu vermeiden. 

- Zeitliche Ressourcen: Personalisierte Führung erfordert Zeit für individuelle Gespräche und Betreuung, was im oft hektischen Pflegealltag eine Herausforderung darstellen kann. 

- Abgrenzung und Fairness: Es ist wichtig, dass personalisierte Führung nicht als Bevorzugung Einzelner fehlinterpretiert wird. Klare Prinzipien der Fairness und Ergebnisorientierung sind notwendig. 

Unterstützende Maßnahmen und Ergebnisse:

- Flexible Arbeitsmodelle und individuelle Unterstützung: Das Eingehen auf spezifische Lebenssituationen, beispielsweise durch angepasste Arbeitszeiten oder individuelle Unterstützung in Krisen, stärkt die Bindung. 

- Feedback und Anerkennung: Regelmäßige Feedbackrunden, Anerkennung von Leistungen und eine wertschätzende Kommunikation sind zentrale Elemente, um die Loyalität zu steigern. 

- Digitalisierung als Chance: Der Einsatz digitaler Werkzeuge wird als Möglichkeit gesehen, administrative Tätigkeiten zu reduzieren und so mehr Zeit für die direkte Pflege und individuelle Führung zu gewinnen. 

Fazit für die Praxis:

Personalisierte Führung, die auf Vertrauen, individueller Wertschätzung und klaren Strukturen basiert, kann für familiengeführte Pflegeeinrichtungen einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil darstellen. Sie hilft, dem Fachkräftemangel entgegenzuwirken, indem sie die Mitarbeiterzufriedenheit und -bindung erhöht. Langfristig können diese Einrichtungen durch die Verbindung von familiären Werten mit professionellen Managementansätzen sowohl das Arbeitsklima als auch die Qualität der Pflege verbessern. 

Konzeptionelle Grundlagenliteratur

Bass, B. M. (1990). From transactional to transformational leadership: Learning to share the vision.

Organizational Dynamics, 18(3), 19-31.

Dansereau Jr, F., Graen, G., & Haga, W. J. (1975). A vertical dyad linkage approach to leadership within formal organizations: A longitudinal investigation of the role making process. Organizational Behavior and Human Performance, 13(1), 46-78.

Yammarino, F. J., & Dansereau, F. (2002). Individualized leadership. Journal of Leadership & Organizational

Studies, 9(1), 90-99.

Altersheterogene Teams erfolgreich führen: Eine Marktanalyse von Weiterbildungsangeboten

Der demografische Wandel führt zu einer wachsenden Vielfalt der Altersgruppen in Unternehmen. Dies stellt Führungskräfte vor neue Herausforderungen, birgt aber auch erhebliche Potenziale für Innovation und Produktivität. Eine aktuelle Bachelorarbeit hat den Markt für Schulungs- und Weiterbildungsmaßnahmen zur Leitung altersheterogener Teams analysiert, um Verfügbarkeit, Relevanz und Ausrichtung bestehender Angebote zu bewerten.

Die Untersuchung, die eine systematische Angebotsanalyse, Benchmarking und Clusterbildung umfasste, zeigt auf, dass der Weiterbildungsmarkt ein klares Bedürfnis nach speziellen Fortbildungsangeboten für altersdiverse Teams hat.

Wichtige Erkenntnisse der Bachelorarbeit:

- Fokus auf allgemeine Diversität: Obwohl es eine Vielzahl von Diversity-Schulungen auf dem Markt gibt, zielen nur wenige Programme gezielt auf die Leitung von Teams mit heterogener Altersstruktur ab. Häufig wird mehr Aufmerksamkeit auf übliche Diversity-Aspekte wie Geschlecht oder kulturelle Vielfalt gelegt, während die Altersvielfalt oft vernachlässigt wird.

- Marktlücke für spezielle Angebote: Von den untersuchten Anbietern bieten lediglich vier explizite Programme zur Führung altersgemischter Teams an. Die Mehrheit der Angebote behandelt Altersdiversität entweder nur am Rande oder gar nicht. Dies verdeutlicht eine signifikante Marktlücke für spezialisierte Weiterbildungsangebote, die generationenübergreifende Zusammenarbeit und Führung fokussieren.

- Vielfältige Inhalte und Methoden: Bestehende Angebote für altersheterogene Teams richten sich vorrangig an Führungskräfte, manchmal auch an Teams und Personalentwickler. Die verwendeten Methoden reichen von Präsenzseminaren und Online-Formaten bis hin zu Blended Learning und Mentoring-Programmen (Cross-Generation- und Reverse-Mentoring). Inhaltlich konzentrieren sich die Programme auf Wissenstransfer zwischen Generationen, Konfliktlösung, Anpassung von Führungsstilen sowie den Abbau von Unconscious Bias und Altersstereotypen.

Potenzial für Unternehmen und Anbieter: Unternehmen können durch gezielte Weiterbildungsmaßnahmen die Innovationskraft und Produktivität altersheterogener Teams besser nutzen. Für Weiterbildungsanbieter eröffnet sich ein bedeutendes Potenzial zur Entwicklung maßgeschneiderter Programme, die den spezifischen Herausforderungen und Chancen altersheterogener Teams gerecht werden.

Die Ergebnisse der Bachelorarbeit liefern somit wertvolle Erkenntnisse für Unternehmen, die ihre Personalentwicklung strategisch auf die Führung altersgemischter Teams ausrichten möchten, und bieten Anbietern von Fortbildungsmaßnahmen Ansatzpunkte für die Gestaltung innovativer Trainingskonzepte.

Change Management im Generationenvergleich: Wie Widerstände erfolgreich gemeistert werden

Veränderungen sind ein fester Bestandteil der modernen Arbeitswelt. Unternehmen müssen sich ständig an neue Marktbedingungen, Technologien und globale Entwicklungen anpassen. Doch Wandel wird oft von Widerständen begleitet, die den Erfolg von Veränderungsprozessen gefährden können. Eine aktuelle Bachelorarbeit hat untersucht, welche Arten von Widerständen in den Generationen X, Y und Z am häufigsten auftreten und wie diese effektiv überwunden werden können. 

Die Untersuchung, die auf einer umfassenden Literaturrecherche und einer Befragung von Mitarbeitern der Generationen X, Y und Z basiert, liefert wichtige Einblicke in die Dynamiken von Veränderungsprozessen. 

Wichtige Erkenntnisse der Bachelorarbeit:

- Generationenübergreifende Gemeinsamkeiten bei Widerständen: Entgegen der ursprünglichen Annahme gab es kaum signifikante Unterschiede zwischen den Generationen X, Y und Z im Umgang mit Veränderungen.  Die Ergebnisse zeigen ein eher einheitliches Bild der Erfahrungen und Bedürfnisse der Generationen. 

- Kognitiver und affektiver Widerstand dominieren: Widerstände gegen Veränderungen äußern sich eher auf kognitiver (Gedanken, Bewertungen) und affektiver (Gefühle) Ebene als auf behavioralem (Verhalten) Niveau.  Mitarbeiter zeigen häufig Zweifel am Nutzen der Veränderung, Sorgen oder Ängste. 

- Diagnostische Daten als Unterstützung: Die Einbindung diagnostischer Daten über Teams (z.B. durch Fragebögen, Teamanalysen, Persönlichkeitstests) wird als entlastend und unterstützend für die Durchführung von Veränderungsprozessen empfunden.  Dies hilft, individuelle Bedürfnisse und Teamcharakteristika zu verstehen und Widerständen vorzubeugen. 

- Kommunikation und Partizipation sind entscheidend: Eine verstärkte, transparente Kommunikation über Ziele und Hintergründe von Veränderungen sowie die aktive Einbindung der Mitarbeiter vor und während des Prozesses sind von großer Bedeutung, um Ängste und Sorgen zu mildern und Verständnis zu schaffen. 

Lernzentrierte Unternehmenskultur fördern: Eine offene Unternehmenskultur und eine ausgeprägte Lernkultur können die Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter fördern und Widerstände reduzieren. 

Die Bachelorarbeit betont, dass Veränderungsprozesse nicht nach einem standardisierten Schema durchgeführt werden sollten, sondern individuelle und situative Gegebenheiten berücksichtigen müssen.  

Talentmanagement im Branchenvergleich: Impulse für zukunftsfähige Personalstrategien

In einer zunehmend dynamischen und globalisierten Arbeitswelt ist die gezielte Identifikation, Entwicklung und Bindung von Talenten entscheidend für den Unternehmenserfolg. Eine aktuelle Masterarbeit hat Talentmanagement-Programme in den Branchen Gesundheitswesen, Energiewirtschaft und Industrie verglichen, um gemeinsame Erfolgsfaktoren, branchenspezifische Herausforderungen und übertragbare Strategien aufzuzeigen.

Die Untersuchung, die auf einer qualitativen Analyse von Unternehmensdokumenten und Experteninterviews basiert, liefert praxisnahe Impulse für Unternehmen, die ihre Talentstrategien weiterentwickeln möchten.

Wichtige Erkenntnisse der Masterarbeit:

Strategische Bedeutung: 

Talentmanagement ist eine strategische Kernaufgabe, die über reine Personalentwicklung hinausgeht. Alle untersuchten Unternehmen verfolgen das Ziel, Talente frühzeitig zu identifizieren, gezielt zu entwickeln und langfristig an das Unternehmen zu binden, um Schlüsselpositionen zu sichern und die Wettbewerbsfähigkeit zu stärken.

Strukturierte Auswahl und modulare Entwicklung: 

Die Talentgewinnung basiert branchenübergreifend auf strukturierten, mehrstufigen Auswahlverfahren, die durch digitale Tools ergänzt werden. Die Entwicklung und Förderung erfolgen durch modulare Programme mit klaren Lernzielen, die Führungskompetenz, Change Management und Teamarbeit umfassen. Praxisnahe Formate wie Hospitationen, Projekte und Coaching/Mentoring sind dabei zentrale Bestandteile.

Bindung durch Entwicklung und Vernetzung: Zur langfristigen Mitarbeiterbindung setzen die Unternehmen auf kontinuierliche Entwicklungsperspektiven und den Aufbau von Netzwerken. Mentoring, Alumni-Formate und die Erhöhung der internen Sichtbarkeit der Talente spielen hier eine wichtige Rolle.

Branchenspezifische Herausforderungen: Die Programme reagieren auf spezifische Herausforderungen ihrer Branchen: den demografischen Wandel und Fachkräftemangel im Gesundheitswesen, kulturellen Wandel und die Transformation des Energiesektors sowie globale Vergleichbarkeit und IT-Fachkräftemangel in der Industrie.

Potenzial für Übertragbarkeit und Optimierung: 

Trotz branchenbedingter Unterschiede zeigen sich viele Gemeinsamkeiten, die eine Übertragbarkeit von Ansätzen ermöglichen. Die Arbeit betont die Notwendigkeit einer systematischen Evaluation der Programme, um deren Wirksamkeit zu messen und gezielte Anpassungen vorzunehmen. Zukunftsrelevante Themen wie Digitalisierung, Nachhaltigkeit und Resilienz sollten stärker integriert werden.

Die Masterarbeit verdeutlicht, dass es keine universelle Patentlösung für Talentmanagement gibt, sondern dass es als dynamischer, kontextsensibler Prozess verstanden werden muss. Sie liefert konkrete Handlungsempfehlungen für die Weiterentwicklung von Talentmanagement-Strategien, um Mitarbeiter und ihre Potenziale optimal zu fördern und langfristige Wettbewerbsvorteile zu sichern.

Eine positive Onboarding-Erfahrung ist entscheidend für die langfristige Bindung von Mitarbeitenden und somit ein wichtiger Faktor für den Unternehmenserfolg. Die vorliegende wissenschaftliche Arbeit hat untersucht, wie Unternehmen diesen Prozess gestalten und optimieren können.

Kernproblem und Ziel: 

Angesichts des Fachkräftemangels und einer sich wandelnden Arbeitswelt müssen Unternehmen proaktive Maßnahmen ergreifen, um Talente nicht nur zu gewinnen, sondern auch langfristig zu binden. Ein strukturierter und individuell angepasster Onboarding-Prozess spielt hierbei eine Schlüsselrolle. 

Bestandteile eines erfolgreichen Onboardings: 

Ein effektiver Onboarding-Prozess geht über rein organisatorische Aspekte hinaus und sollte mehrere Dimensionen abdecken:

Fachliche Integration: Vermittlung von unternehmens- und aufgabenspezifischem Wissen. 

Soziale Integration: Aufbau von Beziehungen zu Kollegen und Vorgesetzten sowie die Eingewöhnung in das Arbeitsumfeld und die Teamarbeit. 

Werteorientierte Integration: Identifikation mit den Unternehmenszielen und -werten. 

Frühzeitiger Beginn (Pre-Onboarding): Bereits die Phase zwischen Vertragsunterzeichnung und erstem Arbeitstag ist wichtig, um durch Kommunikation und erste Informationen ein positives Gefühl zu vermitteln. 

Wichtige Einflussfaktoren und Maßnahmen:

Rolle der Führungskräfte: Führungskräfte haben einen maßgeblichen Einfluss auf die kulturelle und soziale Integration neuer Mitarbeitender.  Eine wertschätzende Begrüßung, klare Erwartungen und regelmäßiges Feedback sind hierbei entscheidend. 

Strukturierter Prozess: Ein gut durchdachter Onboarding-Plan, der die ersten Monate umfasst und klare Phasen (Orientierung, Integration, Stabilisierung) definiert, unterstützt die erfolgreiche Eingliederung. 

Digitale Werkzeuge und KI: Der Einsatz digitaler Onboarding-Tools und künstlicher Intelligenz kann Prozesse effizienter gestalten, administrative Aufgaben automatisieren und individualisierte Inhalte bereitstellen.  Der menschliche Faktor und persönliche Austausch bleiben jedoch unverzichtbar. 

Feedback und kontinuierliche Verbesserung: Regelmäßige Mitarbeiterbefragungen und Feedbackgespräche sind notwendig, um den Onboarding-Prozess kontinuierlich zu evaluieren und zu optimieren. 

Change Management: Veränderungen im Onboarding-Prozess sollten strukturiert geplant und umgesetzt werden, wobei die aktive Einbindung von Mitarbeitenden und Führungskräften wichtig ist. 

Übergeordnetes Ziel: 

Eine optimierte Onboarding-Experience trägt maßgeblich dazu bei, neue Mitarbeitende von Beginn an zu motivieren, sie erfolgreich zu integrieren und so ihre langfristige Bindung an das Unternehmen zu sichern.  Dies stärkt nicht nur die Wettbewerbsfähigkeit, sondern reduziert auch Kosten, die durch Fluktuation entstehen. 

In der heutigen dynamischen Arbeitswelt ist die Gestaltung einer positiven People Experience – der Gesamtheit der Erfahrungen von Mitarbeitenden im Unternehmen – entscheidend für die langfristige Mitarbeiterbindung und den Unternehmenserfolg. 

Die vorliegende Bachelorthesis beleuchtet die zentrale Rolle von Führungskräften in diesem Prozess.

Kernproblem und Ziel: Unternehmen stehen vor der Herausforderung, wirtschaftliche Ziele mit einer positiven Mitarbeitererfahrung in Einklang zu bringen. Die Untersuchung zeigt, wie das Führungsverhalten die People Experience beeinflusst und welche Strategien zur Förderung einer unterstützenden Führungskultur entwickelt werden können.

Zentrale Einflussfaktoren durch Führungskräfte: Die empirische Untersuchung, basierend auf einer quantitativen Umfrage und theoretischer Analyse, identifiziert mehrere Schlüsselfaktoren, die durch Führungskräfte maßgeblich gestaltet werden:

Kommunikations- und Feedbackkultur: Offene Kommunikation und regelmäßiges, konstruktives Feedback bauen Vertrauen auf und fördern das Engagement.

Wertschätzung und Anerkennung: Ein menschlich-wirksamer Faktor, der die emotionale Bindung stärkt.

Flexibilität und Work-Life-Balance: Die Unterstützung einer ausgewogenen Lebensgestaltung wirkt sich positiv auf die Mitarbeiterbindung aus.

Entwicklungsmöglichkeiten und Karriereförderung: Das Aufzeigen und Ermöglichen von Entwicklungspfaden ist ein wichtiger Bindungsfaktor.

Digitale Kompetenzen: Im Zuge der digitalen Transformation müssen Führungskräfte ihre Teams im Umgang mit neuen Technologien unterstützen und eine positive digitale People Experience fördern.

Auswirkungen modernen Führungsverhaltens: 

Die Ergebnisse der Arbeit unterstreichen, dass ein modernes Führungsverhalten, das auf Vertrauen, Empathie und Partizipation basiert, die Mitarbeiterbindung signifikant stärkt. Führungskräfte sind nicht mehr nur Anweisende, sondern agieren als Coaches und Befähiger.

Strategien zur Förderung einer positiven Führungskultur:

- Führungskräfteentwicklung: Gezielte Programme zur Entwicklung notwendiger Führungskompetenzen.

- Coaching und Training: Langfristige Strategien, um Führungskräfte in ihrer Rolle zu unterstützen und weiterzuentwickeln.

- Schaffung einer positiven Unternehmenskultur: Eine Kultur, die auf Vertrauen und psychologischer Sicherheit basiert, in der Mitarbeitende sich trauen, Ideen einzubringen und Fehler als Lernchancen sehen.

- Besondere Rolle in der digitalen Transformation: Führungskräfte spielen eine Schlüsselrolle bei der Implementierung neuer, agiler Arbeitsweisen und der Gestaltung einer positiven digitalen Erfahrung für die Mitarbeitenden. Dies erfordert von ihnen technologische Kompetenz, aber auch die Fähigkeit, Teams virtuell zu führen und den Wandel aktiv zu gestalten.

Fazit für die Praxis: 

Die Untersuchung liefert Unternehmen wertvolle Erkenntnisse, um durch die gezielte Entwicklung ihrer Führungskräfte und die Etablierung einer unterstützenden Führungskultur die Mitarbeiterzufriedenheit und -bindung nachhaltig zu steigern und somit ihre langfristige Wettbewerbsfähigkeit zu sichern. Die Ergebnisse zeigen jedoch auch, dass in vielen Bereichen noch Optimierungsbedarf besteht, insbesondere bei Feedback, Wertschätzung und der Unterstützung in der digitalen Arbeitswelt.

Die Stärkung der Arbeitgebermarke (Employer Branding) ist für Unternehmen eine zentrale Aufgabe, um sich im Wettbewerb um Fachkräfte erfolgreich zu positionieren. 

Die vorliegende Bachelorthesis fokussiert sich auf das interne Employer Branding, das sich an die bestehenden Mitarbeitenden richtet, und untersucht speziell die Rolle von kulturbewussten Mitarbeitergesprächen während des Onboarding-Prozesses. 

Ziel ist es, praxisorientierte Gesprächsleitfäden zu entwickeln, die positiv auf die Unternehmenskultur einwirken und die Mitarbeiterbindung stärken.

Kernproblem und Relevanz: Viele Unternehmen kämpfen mit ungewollter Fluktuation, was oft auf eine unzureichende Integration neuer Mitarbeitender und eine mangelnde Identifikation mit der Unternehmenskultur zurückzuführen ist. Ein authentisches, nach innen gelebtes Employer Branding ist hier entscheidend.

Zentrale Erkenntnisse und Aspekte:

Kommunikation als Fundament: Kommunikation ist ein oft unterschätzter, aber essenzieller Bestandteil des Employer Branding und hat einen direkten Einfluss auf die Unternehmenskultur. Jede Interaktion, ob verbal oder nonverbal, sendet Botschaften über die gelebten Werte und Normen des Unternehmens.

Der Onboarding-Prozess als Schlüsselphase: Die Phase der Einarbeitung und Integration neuer Mitarbeitender (Onboarding) ist entscheidend für die langfristige Bindung. Eine erfolgreiche Integration erfolgt auf fachlicher, kultureller und sozialer Ebene.

Bedeutung von Unternehmenswerten: 

Damit Mitarbeitende sich mit dem Unternehmen identifizieren können, müssen die Unternehmenswerte nicht nur bekannt sein, sondern auch aktiv von Führungskräften und der Geschäftsführung vorgelebt werden. Gamification und Storytelling können dabei helfen, die Unternehmenskultur spielerisch und verständlich zu vermitteln.

Rollenverständnis in der Kulturvermittlung:

Geschäftsführung: Legt die Unternehmenswerte fest, entscheidet über Budgets für Employer-Branding-Maßnahmen und muss als Vorbild agieren.

Führungskräfte: Verkörpern die Unternehmenskultur im Alltag, vermitteln Werte durch ihr Handeln und sind die Schnittstelle zu den Mitarbeitenden.

Mitarbeitende: Leben die Kultur, können als Markenbotschafter (Corporate Influencer) agieren und sollten in Veränderungsprozesse eingebunden werden.

Mitarbeitergespräche als Werkzeug: Strukturierte und gut vorbereitete Mitarbeitergespräche, unterstützt durch Gesprächsleitfäden, sind essentiell, um die Unternehmenskultur zu vermitteln, Erwartungen zu klären und Feedback zu geben. Gerade im Onboarding sind regelmäßige Gespräche (z.B. alle zwei Wochen in den ersten sechs Wochen) wichtig.

Forschungsergebnisse:

Die durchgeführten Experteninterviews und eine Mitarbeiterumfrage zeigten, dass die Kommunikation oft unterschätzt wird, aber ein wichtiger Bestandteil des Employer Branding ist. Mitarbeitergespräche, besonders beim Onboarding, sind ein wesentlicher Aspekt für die Integration.

Das Vermitteln und Leben der Unternehmenswerte ist gerade in der Integrationsphase von großer Bedeutung.

Es besteht oft Verbesserungspotenzial bei der Vermittlung der Unternehmenswerte und der internen Kommunikation.Mitarbeitende wünschen sich mehr Feedback und eine bessere Einarbeitung.

Fazit für die Praxis:

Unternehmen sollten dem internen Employer Branding und insbesondere der Gestaltung kulturbewusster Mitarbeitergespräche während des Onboarding-Prozesses einen hohen Stellenwert beimessen. Die Entwicklung klarer Gesprächsleitfäden, die auf die Vermittlung der Unternehmenskultur und -werte abzielen, kann die Integration neuer Mitarbeitender signifikant verbessern, die Mitarbeiterbindung erhöhen und die ungewollte Fluktuation senken. 

Eine offene Kommunikations- und Feedbackkultur sowie das aktive Vorleben der Werte durch alle Führungsebenen sind dabei unerlässlich. Die Berücksichtigung sprachlicher Barrieren und der Einsatz vielfältiger Kommunikationswege (schriftlich, mündlich, visuell) können diesen Prozess zusätzlich unterstützen.

Die langfristige Bindung von Mitarbeitenden ist für schnell wachsende Unternehmen eine besondere Herausforderung, da stetiger Wandel Unsicherheiten erzeugen kann. Die Bachelorthesis erarbeitet Strategien und Maßnahmen am Fallbeispiel eines solchen Unternehmens zur nachhaltigen Integration und Bindung neuer sowie bestehender Mitarbeitender.

Kernproblem und Ziel: 

In dynamischen Unternehmensphasen ist es entscheidend, die Mitarbeiterbindung aktiv zu gestalten, um dem Fachkräftemangel entgegenzuwirken und die Attraktivität als Arbeitgeber zu sichern. Ziel der Analyse war es, wirksame Ansätze zur Integration und Bindung in einem schnell wachsenden Umfeld zu identifizieren und zu bewerten.

Zentrale Maßnahmen und Einflussfaktoren: Die Untersuchung, basierend auf Literaturrecherche, einer Fokusgruppendiskussion und einem Experteninterview, ergab folgende Schlüsselfaktoren und Maßnahmen:

- Individuelle Einarbeitung und Flexibilität: Eine auf den Einzelnen zugeschnittene Einarbeitungszeit ermöglicht neuen Mitarbeitenden eine flexible Integration in ihrem eigenen Tempo.

- Soziale Integration und Unternehmenskultur: 

Gemeinsame Aktivitäten wie Mittagessen, Firmenevents und ein freundschaftlich-familiärer Umgang stärken das Zugehörigkeitsgefühl und die offene Unternehmenskultur.

- Karrierepfade und Entwicklung: Transparente Karrierewege und Weiterbildungsmöglichkeiten, die sowohl theoretische als auch praxisnahe Inhalte vermitteln, sind wichtige Bindungsfaktoren. Interne Schulungen durch erfahrene Kollegen werden dabei als besonders wertvoll erachtet.

- Feedback und Kommunikation: Regelmäßige Feedbackgespräche (anfänglich wöchentlich, später monatlich/halbjährlich) und eine offene Kommunikationskultur, in der auch individuelle Bedürfnisse und Herausforderungen Gehör finden, sind essenziell. Der monatliche unternehmensweite "Review" über aktuelle Entwicklungen fördert die Transparenz.

- Wertschätzung und Autonomie: 

Das Gefühl, gehört zu werden, und die Möglichkeit, eigene Ideen einzubringen und Verantwortung zu übernehmen, steigern die Motivation und Loyalität.

- Flexible Arbeitsmodelle: 

Homeoffice-Möglichkeiten und flexible Arbeitszeiten tragen zur Work-Life-Balance und somit zur Zufriedenheit bei.

Herausforderungen im Wachstum:

- Wahrung der Kultur: Mit zunehmender Unternehmensgröße und neuen Standorten wird es schwieriger, die offene und familiäre Unternehmenskultur aufrechtzuerhalten und das Teamgefühl zu bewahren.

- Standortübergreifende Kommunikation: Der Austausch und die Vernetzung zwischen verschiedenen Standorten und Teams können bei schnellem Wachstum abnehmen, wenn nicht aktiv dagegen gesteuert wird.

- Integration bei hohem Tempo: In Phasen mit vielen Neueinstellungen kann es für bestehende Mitarbeitende herausfordernd sein, den Überblick zu behalten und neue Kollegen effektiv zu integrieren. Die Informationsweitergabe über Neueinstellungen wurde teilweise als unzureichend empfunden.

Fazit für die Praxis:

Schnell wachsende Unternehmen setzen bereits vielfältige und wirksame Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung ein. 

Eine individualisierte Einarbeitung, starke soziale Integration und eine wertschätzende, flexible Arbeitskultur sind hierbei Schlüsselelemente. 

Dennoch zeigen sich Optimierungspotenziale, insbesondere in der standortübergreifenden Kommunikation und der systematischen Wahrung der etablierten Unternehmenskultur bei fortschreitendem Wachstum. 

Die Einführung strukturierterer Integrationsmaßnahmen, die Förderung des bereichsübergreifenden Austauschs und eine noch transparentere Kommunikation über Veränderungen können helfen, die Mitarbeiterbindung auch in sehr dynamischen Phasen nachhaltig zu sichern.

In einer Arbeitswelt, in der die klassische Vorstellung von lebenslanger Unternehmenstreue an Bedeutung verliert, rückt die anfängliche Integrationsphase neuer Mitarbeitender – das Onboarding – verstärkt in den Fokus. 

Die Bachelorthesis  untersucht, wie eine gezielt und positiv gestaltete Onboarding-Erfahrung die langfristige Bindung und das Engagement neuer Mitarbeitender beeinflusst.

Kernproblem und Zielsetzung: Unternehmen stehen vor der Herausforderung, neue Talente nicht nur zu gewinnen, sondern auch nachhaltig an sich zu binden, um teure Frühfluktuation zu vermeiden. Ziel der Untersuchung ist es, den Zusammenhang zwischen Onboarding-Erfahrungen und Mitarbeiterbindung zu analysieren und konkrete Handlungsempfehlungen für die Optimierung von Onboarding-Prozessen zu entwickeln.

Grundlagen und Phasen eines erfolgreichen Onboardings: Ein effektives Onboarding geht über die reine fachliche Einarbeitung hinaus und zielt auf eine ganzheitliche Integration auf persönlicher, organisatorischer, fachlicher, sozialer und kultureller Ebene ab. 

Der Prozess gliedert sich typischerweise in drei Hauptphasen:

Preboarding: Diese Phase beginnt nach der Vertragsunterzeichnung und vor dem ersten Arbeitstag. Wichtige Elemente sind hier die kontinuierliche Kommunikation, die Bereitstellung erster Informationen und die Vorbereitung des Arbeitsplatzes, um Unsicherheiten zu reduzieren und Wertschätzung zu vermitteln.

Orientierungsphase: Diese umfasst den ersten Arbeitstag und die ersten Wochen. Im Fokus stehen die persönliche Begrüßung, das Kennenlernen des Teams und der Organisation sowie die Vermittlung erster wichtiger Informationen und Werte.

Integrationsphase: Diese erstreckt sich oft über mehrere Monate bis zum Ende der Probezeit oder darüber hinaus. Hier geht es um die vertiefte fachliche Einarbeitung, die soziale und kulturelle Eingliederung sowie die Übernahme von Verantwortung.

Wichtige Einflussfaktoren und Verantwortlichkeiten:

Klare Kommunikation und Transparenz: 

Von Beginn an sollten Erwartungen, Rollen und Prozesse klar kommuniziert werden.

Rolle der Führungskraft: Führungskräfte sind maßgeblich für die soziale und kulturelle Integration verantwortlich und sollten als Mentoren und Unterstützer agieren.

Das Team und Paten/Buddys: Kollegen spielen eine wichtige Rolle bei der sozialen Aufnahme und fachlichen Unterstützung. Ein Paten- oder Buddy-System kann diesen Prozess erleichtern.

Personalmanagement: 

Trägt die strategische Verantwortung für die Konzeption und Koordination des Onboarding-Prozesses.

Candidate und Employee Experience: 

Eine positive Erfahrung im Bewerbungsprozess (Candidate Experience) sollte nahtlos in eine positive Mitarbeitererfahrung (Employee Experience) übergehen. Das Onboarding ist hier ein entscheidendes Bindeglied.

Erkenntnisse aus der Praxis und Herausforderungen:

- Erwartungsmanagement: Eine Diskrepanz zwischen den im Recruiting-Prozess geweckten Erwartungen und der tatsächlichen Onboarding-Erfahrung kann sich negativ auf die Mitarbeiterzufriedenheit auswirken.

- Kommunikationsdefizite: Oftmals werden Informationen als unzureichend, unübersichtlich oder nicht rechtzeitig wahrgenommen. Technische Probleme oder organisatorische Unklarheiten können den Start erschweren.

- Bedeutung sozialer Komponenten: Ein herzlicher Empfang, das Kennenlernen des Teams und kleine Gesten der Wertschätzung werden als sehr positiv und bindungsfördernd erlebt.

- Digitale Werkzeuge: Digitale Tools können das Onboarding unterstützen (z.B. durch Lernplattformen, Checklisten), ersetzen jedoch nicht den persönlichen Kontakt und die menschliche Komponente.

- Evaluation und kontinuierliche Verbesserung: Die Messung des Onboarding-Erfolgs (z.B. durch Feedbackgespräche, Fluktuationsquoten) ist wichtig, um Prozesse stetig zu optimieren.

Fazit für die Praxis:

Eine gezielt und positiv gestaltete Onboarding-Erfahrung hat einen erheblichen Einfluss auf die langfristige Bindung und das Engagement neuer Mitarbeitender. Organisationen, auch im öffentlichen Dienst, sollten in strukturierte, transparente und wertschätzende Onboarding-Prozesse investieren. Dies beinhaltet eine durchdachte "People Journey" vom ersten Kontakt bis zur vollständigen Integration. Die kontinuierliche Evaluation und Anpassung der Maßnahmen sowie die Schulung von Führungskräften in ihrer Onboarding-Rolle sind dabei unerlässlich, um die Mitarbeiterbindung zu stärken und den Organisationserfolg zu sichern.

Angesichts steigender Fehlzeiten, zunehmender psychischer Belastungen und des demografischen Wandels gewinnt die betriebliche Gesundheitsförderung stetig an Bedeutung. Für mittelständische Unternehmen kann die Einführung eines strukturierten Betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM) jedoch eine Herausforderung darstellen, oft bedingt durch begrenzte finanzielle und personelle Ressourcen. Die Bachelorthesis analysiert die Potenziale eines BGM für diese Unternehmensgruppe und entwickelt einen praxisorientierten Leitfaden zur Implementierung.

Kernproblem und Zielsetzung: 

Ziel ist es, die Potenziale eines strukturierten BGM für mittelständische Unternehmen herauszuarbeiten und konkrete Schritte für eine erfolgreiche Implementierung aufzuzeigen. Dabei werden sowohl die theoretischen und rechtlichen Grundlagen als auch aktuelle Trends und wirksame Maßnahmen berücksichtigt.

Wichtige Aspekte des Betrieblichen Gesundheitsmanagements:

Gesundheitsverständnis: Ein modernes BGM basiert auf einem umfassenden Gesundheitsverständnis, das über die reine Abwesenheit von Krankheit hinausgeht und psychische, soziale sowie physische Aspekte einschließt.

Drei Säulen des BGM: Ein ganzheitliches BGM stützt sich auf Arbeitsschutz (gesetzliche Pflicht), Betriebliche Gesundheitsförderung (freiwillige Maßnahmen) und Betriebliches Eingliederungsmanagement (nach längerer Krankheit).

Gesetzliche Rahmenbedingungen: Unternehmen müssen diverse gesetzliche Vorgaben wie das Arbeitsschutzgesetz (ArbSchG) und Regelungen aus dem Sozialgesetzbuch (SGB) beachten, die Mindeststandards für den Gesundheitsschutz definieren.

Aktuelle Trends und Anforderungen: Zunehmende Digitalisierung, der Fokus auf psychische Gesundheit und Work-Life-Balance sowie generationsspezifische Gesundheitsbedürfnisse prägen das moderne BGM.

Potenziale und wirksame Maßnahmen für den Mittelstand:

Wirtschaftliche Vorteile: Ein strategisch geplantes BGM führt nicht nur zu gesünderen und zufriedeneren Mitarbeitenden, sondern bietet auch klare wirtschaftliche Vorteile durch reduzierte Fehlzeiten und gesteigerte Produktivität. Der "Return on Investment" (ROI) für BGM-Maßnahmen ist oft positiv.

Maßgeschneiderte Konzepte: Für den Mittelstand eignen sich besonders niedrigschwellige und alltagsnahe Maßnahmen. Dazu gehören ergonomische Arbeitsplatzgestaltung, Bewegungsförderung, Stressmanagement-Angebote und die Förderung einer gesunden Ernährung.

Förderung der psychischen Gesundheit: Angesichts steigender psychischer Belastungen sind präventive Maßnahmen wie Stressbewältigungsworkshops, Resilienztrainings und niedrigschwellige Beratungsangebote (z.B. Employee Assistance Programs) zentral.

Nutzung der Digitalisierung: Digitale Gesundheitsplattformen, Gesundheits-Apps, Wearables und telemedizinische Angebote können auch in KMU kosteneffizient und flexibel eingesetzt werden.

Finanzierung und Förderung: Krankenkassen bieten oft finanzielle Unterstützung und Beratungsleistungen für BGM-Maßnahmen. Zudem gibt es steuerliche Vorteile für gesundheitsfördernde Maßnahmen.

Implementierungsleitfaden – Schlüsselschritte:

Bedarfsbestimmung und Analyse: 

Erhebung des aktuellen Gesundheitszustands der Belegschaft und Identifikation von Risiken (z.B. durch Mitarbeiterbefragungen, Fehlzeitenanalysen).

Planung: Definition klarer, messbarer Ziele und Auswahl passgenauer Maßnahmen.

Umsetzung: Praktische Durchführung der Maßnahmen, z.B. ergonomische Anpassungen, Schulungen, Gesundheitskurse.

Kommunikation und Sensibilisierung: Aktive Bewerbung der Angebote und Einbindung der Mitarbeitenden. Führungskräfte spielen hier als Multiplikatoren eine wichtige Rolle.

Evaluation: Regelmäßige Überprüfung der Wirksamkeit der Maßnahmen anhand definierter Kennzahlen (KPIs) wie Krankenstand, Teilnahmequoten und Mitarbeiterzufriedenheit.

Nachhaltigkeit: Kontinuierliche Weiterentwicklung des BGM und Verankerung in der Unternehmensstrategie und -kultur.

Fazit für die Praxis:

Ein strukturiertes und strategisch verankertes BGM ist für mittelständische Unternehmen eine lohnende Investition in die Gesundheit und Leistungsfähigkeit ihrer Mitarbeitenden sowie in die eigene Wettbewerbsfähigkeit. 

Trotz begrenzter Ressourcen können durch praxisnahe Lösungen, die Nutzung von Fördermöglichkeiten und digitalen Angeboten effektive BGM-Konzepte erfolgreich umgesetzt werden. 

Entscheidend sind die Unterstützung durch die Unternehmensleitung, die aktive Einbindung der Mitarbeitenden und eine kontinuierliche Anpassung der Maßnahmen.

Die eingereichte Bachelorarbeit untersucht, wie der Einsatz von Künstlicher Intelligenz (KI) die Prozesse der Candidate Experience und des digitalen Onboardings beeinflusst und welche Auswirkungen dies auf die Mitarbeitergewinnung und -bindung hat. 

Angesichts des Fachkräftemangels und der fortschreitenden Digitalisierung wird KI zu einer Schlüsseltechnologie, um Recruiting- und Integrationsprozesse zu optimieren.

Die Arbeit kombiniert eine theoretische Fundierung mit einer quantitativen Umfrage, um deren Erfahrungen und Wahrnehmungen bezüglich KI-gestützter HR-Prozesse zu analysieren. Die Ergebnisse zeigen eine hohe grundsätzliche Akzeptanz für den Einsatz von KI im Recruiting und Onboarding. KI-Systeme werden als wertvolle Unterstützung zur Effizienzsteigerung und zur Beschleunigung von Prozessen wahrgenommen.

Basierend auf den empirischen Ergebnissen werden folgende zentrale Erkenntnisse und Handlungsempfehlungen für Unternehmen abgeleitet:

1. Transparenz und Personalisierung als Erfolgsfaktoren

Die Umfrage verdeutlicht, dass Transparenz ein entscheidender Faktor für eine positive Candidate Experience ist. Unternehmen sollten klar kommunizieren, wie und wo KI-Systeme eingesetzt werden, um Vertrauen bei den Bewerbern aufzubauen. Gleichzeitig kann KI genutzt werden, um Prozesse, wie etwa Schulungsinhalte im Onboarding, zu personalisieren und auf die individuellen Bedürfnisse der neuen Mitarbeiter zuzuschneiden.

2. Balance zwischen Automatisierung und menschlicher Interaktion

Obwohl KI-Systeme für ihre Effizienz geschätzt werden (z. B. schnelles Feedback im Bewerbungsprozess), darf der menschliche Faktor nicht vernachlässigt werden. Die Analyse zeigt, dass sich Bewerber trotz KI-Einsatz eine persönliche Betreuung wünschen. KI sollte daher als unterstützendes Werkzeug für HR-Teams dienen, nicht als vollständiger Ersatz für persönliche Gespräche und eine wertschätzende Integration in die Unternehmenskultur.

3. Stärkung der Arbeitgebermarke und ethische Verantwortung 

Unternehmen, die KI im Recruiting einsetzen, werden von Bewerbern als innovativer wahrgenommen, was die Arbeitgeberattraktivität steigert. Gleichzeitig äußerten die Befragten Bedenken hinsichtlich Datenschutz und möglicher algorithmischer Verzerrungen (Bias). Unternehmen müssen daher proaktiv sicherstellen, dass ihre KI-Systeme fair, diskriminierungsfrei und datenschutzkonform sind, um als ethisch verantwortungsbewusster Arbeitgeber zu gelten.

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass der strategische und verantwortungsvolle Einsatz von KI das Potenzial hat, die Candidate Experience und das Onboarding maßgeblich zu verbessern. Der Schlüssel zum Erfolg liegt in einer ausgewogenen Implementierung, die technologische Effizienz mit menschlicher Wertschätzung, Transparenz und ethischem Handeln verbindet.

Ausgewählte Literaturempfehlung:

Apt, W., & Priesack, K. (2019). KI und Arbeit – Chance und Risiko zugleich. In V. Wittpahl (Hrsg.), Künstliche Intelligenz (S. 221–238). Springer Berlin Heidelberg.

Bünte, C. (2018). Definition von Künstlicher Intelligenz. In C. Bünte, Künstliche Intelligenz – die Zukunft des Marketing (S. 5–6). Springer Fachmedien Wiesbaden.

Fink, V. (2021). Künstliche Intelligenz in der Personalarbeit: Potenziale nutzen und verantwortungsbewusst handeln (1. Auflage 2021). Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft Steuern Recht GmbH. 

Verhoeven, T. (Hrsg.). Digitalisierung im Recruiting: Wie sich Recruiting durch künstliche Intelligenz, Algorithmen und Bots verändert. Springer Gabler. 

Eschenbächer, & Tegeler. (2021). Analyse von Candidate Experience als Erfolgsfaktor im digitalen HR- Recruiting.

Lederer M., Jungnickel M., & Pirkl S. (2021). Künstliche Intelligenz in HR-Prozessen: Anwendungsfälle und Akzeptanzstudie für die Personaleinstellung. In U. Lichtenthaler (Hrsg.), Künstliche Intelligenz erfolgreich umsetzen. 

Die Bachelorarbeit mit dem Titel „Der Einfluss der EU-KI-Verordnung auf KI-Anwendungen in der Personalarbeit: Zwischen juristischer Norm und organisationaler Praxis“, befasst sich mit einer hochaktuellen Thematik. Im Zentrum der Untersuchung steht die Forschungsfrage, wie Compliance-Management-Systeme im Personalwesen gestaltet sein müssen, um den strengen rechtlichen Anforderungen der EU-KI-Verordnung an als hochriskant klassifizierte KI-Systeme gerecht zu werden.

Die Arbeit verbindet eine juristische Analyse der Verordnung mit einer qualitativen empirischen Untersuchung, die auf Experteninterviews beruht. 

- Ein zentrales Ergebnis ist die Aufdeckung einer signifikanten Diskrepanz zwischen den gesetzlichen Vorgaben und der tatsächlichen Umsetzung in der Unternehmenspraxis. 

- Als besondere Herausforderungen identifiziert die Autorin die korrekte Risikoklassifizierung von KI-Systemen, die Erstellung der geforderten technischen Dokumentation und den Aufbau funktionierender, interdisziplinärer Governance-Strukturen.

Ausgehend von diesen Erkenntnissen entwickelt die Verfasserin ein praxisorientiertes Rahmenkonzept für Unternehmen. Die strategischen Handlungsempfehlungen zielen darauf ab, einen rechtssicheren, transparenten und ethisch verantwortungsvollen Einsatz von KI im Personalwesen zu gewährleisten. Die wesentlichen Maßnahmen lassen sich wie folgt zusammenfassen:

1. Etablierung einer risikobasierten Governance-Struktur

Dies umfasst die systematische Erfassung aller KI-Anwendungen in einem Inventar sowie die Einrichtung eines interdisziplinären Compliance-Teams, das Expertise aus HR, IT, Recht und Datenschutz bündelt.

2. Umsetzung technischer Kernmaßnahmen und Sicherstellung von Transparenz: 

Für Hochrisiko-Systeme ist eine lückenlose technische Dokumentation vorgeschrieben. Zudem müssen aktive Maßnahmen zur Vermeidung von algorithmischer Diskriminierung (Bias-Prävention) ergriffen und Prozesse so gestaltet werden, dass eine menschliche Kontrollinstanz („Human-in-the-Loop“) stets die finale Entscheidungshoheit behält.

3. Verankerung in der Unternehmenskultur und nachhaltige Weiterentwicklung: 

Die erfolgreiche Implementierung erfordert gezielte Schulungen der Mitarbeitenden zur KI-Compliance und aktive Maßnahmen zum Vertrauensaufbau. Compliance muss als ein kontinuierlicher Prozess mit regelmäßigem Monitoring und branchenübergreifender Kooperation verstanden werden, um zukunftsfähig zu bleiben.

Die Arbeit kommt zu dem Schluss, dass KI-Compliance als ein dynamischer und langfristiger Gestaltungsprozess zu verstehen ist. Nur durch eine ganzheitliche Verankerung von Transparenz, Fairness und Verantwortung können Unternehmen die rechtlichen Anforderungen erfüllen und gleichzeitig die notwendige Akzeptanz für den KI-Einsatz bei der Belegschaft und externen Stakeholdern schaffen.

Literaturempfehlungen

Fink, V. (2021). Künstliche Intelligenz in der Personalarbeit: Potenziale nutzen und verantwortungsbewusst handeln (1. Auflage 2021). Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft Steuern Recht GmbH.

Hölzle, K., Beinhauer, W., & Rief, S. (2024). KI und Arbeit in Unternehmen. In M. Groß & J. Staff (Hrsg.), KI-Revolution der Arbeitswelt: Perspektiven für Management, Organisation und HR. Auswirkungen, Einfluss, Chancen von Künstlicher Intelligenz auf Berufsbilder und Arbeitsformen (1. Auflage 2024). Haufe-Lexware GmbH & Co. KG.

Petry, T., & Jäger, W. (2021). Digital HR-Gesamtkomplex im Überblick. In T. Petry & W. Jäger (Hrsg.), Digital HR: Smarte und agile Systeme, Prozesse und Strukturen im Personalmanagement (2. aktualisierte und überarbeitete Auflage 2021, S. 27–122).

Voigt, P., & Hullen, N. (2024). Handbuch KI-Verordnung: FAQ zum EU AI Act. Springer Berlin Heidelberg.

Workday (Hrsg.). (2024). Globale Studie: Die KI-Vertrauenslücke schließen. URL: https://www.workday.

com/de-de/artificial-intelligence/research/ai-trust-gap.html

Die Bachelor-Thesis untersucht, wie die Integration von Künstlicher Intelligenz (KI) in die Personalabteilung eines mittelständischen Unternehmens gelingen kann. 

Anhand eines Praxisbeispiels liegt der Fokus nicht auf der Entwicklung neuer KI-Anwendungen, sondern auf der Frage, wie bestehende Ängste und Vorbehalte in der Belegschaft abgebaut werden können. 

Die zentrale Forschungsfrage lautet: „Wie kann die Einführung eines Chatbots im Unternehmen dazu beitragen, Vorbehalte gegenüber Künstlicher Intelligenz abzubauen?“.

Die Arbeit basiert auf einer qualitativen Analyse, die theoretische Modelle wie das Technologieakzeptanzmodell (TAM) und Shared Mental Models (SMM) mit den Erkenntnissen aus einem Fokusgruppeninterview mit Führungskräften der HKM verbindet. 

Die Untersuchung zeigt, dass die größten Herausforderungen bei der KI-Einführung nicht nur technischer, sondern vor allem menschlicher, rechtlicher und organisatorischer Natur sind. Fehlende Transparenz, die Komplexität der Technologie („Black Box“) und die Angst vor Arbeitsplatzverlust führen zu Skepsis und Widerstand bei den Mitarbeitenden.

Basierend auf diesen Erkenntnissen entwickelt die Arbeit eine praxisnahe Handlungsempfehlung, die auf einem partizipativen und erlebnisorientierten Ansatz beruht

1. Chatbots als niedrigschwelliges Pilotprojekt nutzen

Die Einführung sollte mit einer vertrauten und einfach zu bedienenden Technologie wie einem Chatbot beginnen. Dieser kann für klar definierte Anwendungsfälle (z. B. die Beantwortung von Standard-HR-Fragen) eingesetzt werden, um einen schnellen und erkennbaren Nutzen für die Mitarbeitenden zu schaffen. Dies steigert die wahrgenommene Nützlichkeit und Benutzerfreundlichkeit, die laut Technologieakzeptanzmodell (TAM) entscheidend für die Akzeptanz sind.

2. Transparente Kommunikation und aktive Beteiligung fördern 

Von Beginn an ist eine offene Kommunikation über die Ziele, Funktionsweisen und Grenzen der KI essenziell, um Ängste abzubauen. Die frühzeitige und konsequente Einbindung der Mitarbeitenden und des Betriebsrats durch Formate wie Workshops oder die gemeinsame Entwicklung von Anwendungsfällen schafft Vertrauen und fördert positive gemeinsame mentale Modelle (SMM).

3. Rechtliche Rahmenbedingungen und schrittweise Integration sicherstellen 

Um datenschutzrechtliche Risiken (DSGVO) zu minimieren, sollten Chatbots zu Beginn ausschließlich mit nicht-personenbezogenen Daten trainiert werden. Ein etabliertes Vier-Augen-Prinzip muss gewährleisten, dass KI-gestützte Prozesse stets einer menschlichen Kontrolle unterliegen. 

- Die KI-Integration sollte als schrittweises Pilotprojekt gestaltet werden, um Erfahrungen zu sammeln, bevor eine unternehmensweite Ausweitung erfolgt. -

Die Arbeit schlussfolgert, dass die erfolgreiche Integration von KI in Personalabteilungen weniger von der Technologie selbst abhängt, sondern von einem gut geplanten Change-Management-Prozess. Ein partizipativer Ansatz, der auf Transparenz, Kommunikation und der Demonstration eines klaren Nutzens basiert, ist der Schlüssel, um Akzeptanz zu schaffen und die Chancen der Digitalisierung nachhaltig zu nutzen.

Literaturempfehlungen

Groß, M. (2023). Künstliche Intelligenz im Personalmanagement – Goldrausch im Spannungsfeld optimistischer Softwareanbieter und skeptischer Personalmanager. In S. H. Vieweg (Hrsg.), KI für das Gute: Künstliche Intelligenz und Ethik (S. 203–239). Springer International Publishing.

Kohne, A., Kleinmanns, P., Rolf, C., & Beck, M. (2020). Chatbots: Aufbau und Anwendungsmöglichkeiten von

autonomen Sprachassistenten. Springer Fachmedien.

Kreutzer, R. T. (2023). Künstliche Intelligenz verstehen: Grundlagen – Use-Cases – unternehmenseigene KIJourney.

Springer Fachmedien Wiesbaden.

Die Bachelorarbeit untersucht die zentralen Faktoren, die zur geschlechtsspezifischen Lohnlücke (Gender-Pay-Gap) in Deutschland beitragen. Die Untersuchung stützt sich auf eine Kombination aus Sekundärforschung, qualitativen Experteninterviews und einer quantitativen Fallstudie des Unternehmens Immobilien Service Mauss.

Die Arbeit stellt fest, dass Frauen in Deutschland im Jahr 2023 unbereinigt 18 % weniger pro Stunde verdienten als Männer. Selbst nach Bereinigung um strukturelle Faktoren wie Qualifikation, Berufserfahrung und Branche verbleibt eine Lohnlücke von 6 %.

Als Hauptursachen werden tief verwurzelte strukturelle und soziokulturelle Faktoren identifiziert. Dazu gehören die berufliche Segregation, bei der Frauen häufiger in schlechter bezahlten Branchen und seltener in Führungspositionen tätig sind, eine systematisch niedrigere Bewertung sogenannter „Frauenberufe“ sowie eine ungleiche Verteilung von unbezahlter Sorgearbeit („Care-Arbeit“), die häufig zu Teilzeitarbeit und Karriereunterbrechungen bei Frauen führt. Langfristig manifestiert sich diese Ungleichheit im Gender-Lifetime-Earnings-Gap, der zu einem signifikanten Rentenunterschied (Gender-Pension-Gap) und einem erhöhten Armutsrisiko für Frauen im Alter führt.

Die primäre Forschung im Rahmen der Arbeit liefert differenzierte Einblicke in die Unternehmenspraxis:

1. Die Experteninterviews zeigen, dass der Umgang mit dem Gender-Pay-Gap je nach Unternehmenskultur und -struktur stark variiert. Während einige Organisationen durch transparente, tariflich oder objektiv geregelte Gehaltsstrukturen kaum einen internen Gender-Pay-Gap wahrnehmen, kämpfen andere mit der Überwindung tradierter Rollenbilder, unbewusster Voreingenommenheit („unconscious bias“) und den Herausforderungen einer transparenten Gehaltskommunikation.

2. Die Fallstudie bei einem Dienstleistungsunternehmen ergab für die analysierte Gruppe der Fachkräfte keinen statistisch signifikanten Gender-Pay-Gap. Der entscheidende Faktor für die Lohnhöhe war hier nicht das Geschlecht, sondern die Art der Beschäftigung (Minijob, Teilzeit oder Vollzeit), was die Komplexität des Themas auf Unternehmensebene verdeutlicht.

Als Handlungsempfehlungen werden Maßnahmen auf mehreren Ebenen abgeleitet: 

- politische Reformen wie der Ausbau von Kinderbetreuung

- unternehmensinterne Initiativen wie transparente Gehaltsbänder und „Equal Pay Audits“

- eine gesamtgesellschaftliche Sensibilisierung zur Überwindung tradierter Rollenbilder.

Zusammenfassend stellt die Arbeit dar, dass der Gender-Pay-Gap ein multifaktorielles Problem ist, das nicht allein durch individuelle Entscheidungen, sondern maßgeblich durch strukturelle Rahmenbedingungen entsteht. Eine nachhaltige Reduzierung der Lohnungleichheit erfordert daher ein Zusammenspiel von Politik, Wirtschaft und Gesellschaft.

Basierend auf der vorliegenden Bachelorarbeit lassen sich die wesentlichen Erkenntnisse über die Transformation der Mitarbeiterrollen in der Logistik durch Automatisierung und KI wie folgt zusammenfassen:

1. Grundlegende Veränderung der Aufgabenbereiche

Die zentrale Erkenntnis ist, dass sich die Rolle der Mitarbeiter fundamental wandelt. Repetitive, manuelle und körperlich belastende Tätigkeiten werden zunehmend von Maschinen und KI übernommen , während für die Mitarbeiter analytische, überwachende und strategische Aufgaben wie die Prozesskontrolle, KPI-Analyse und die Steuerung automatisierter Systeme in den Vordergrund rücken. KI wird dabei von den befragten Experten primär als unterstützendes Werkzeug und nicht als vollständiger Ersatz für menschliche Arbeitskräfte gesehen, deren Expertise bei komplexen Entscheidungen unverzichtbar bleibt.

2. Neue Qualifikationsanforderungen und Weiterbildungsbedarf 

Durch den Wandel entsteht ein neuer Bedarf an Qualifikationen, der weniger tiefgehende Programmierkenntnisse, sondern vielmehr technologische Affinität, analytisches Denken und die Fähigkeit zur Interaktion mit KI-Systemen erfordert. Eine der größten Herausforderungen ist die Notwendigkeit kontinuierlicher Weiterbildung, um die Belegschaft für die neuen Anforderungen fit zu machen. Die Interviews zeigen jedoch, dass besonders kleine und mittelständische Unternehmen oft Schwierigkeiten haben, die finanziellen und zeitlichen Ressourcen für passende Schulungen aufzubringen.

3. Soziale und organisatorische Herausforderungen

Der Erfolg der Transformation hängt maßgeblich von sozialen und organisatorischen Faktoren ab. Eine zentrale Hürde ist der Widerstand in der Belegschaft, der oft aus der Angst vor Arbeitsplatzverlust und Schwierigkeiten mit neuen Technologien resultiert. 

Eine erfolgreiche Implementierung erfordert daher nicht nur technische Anpassungen, sondern vor allem eine offene Kommunikationskultur, gezieltes Change-Management und die aktive Einbindung der Mitarbeiter, um Akzeptanz zu fördern und Unsicherheiten abzubauen.

Die Bachelorarbeit untersucht, wie effektive Führung in der heutigen von Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität (VUCA) geprägten Arbeitswelt gestaltet werden kann, um Unternehmen praxisnahe Handlungsempfehlungen für Veränderungsprozesse zu bieten. 

Traditionelle, hierarchische Führungsmodelle stoßen an ihre Grenzen, weshalb agile Ansätze an Bedeutung gewinnen.

Die Ergebnisse, basierend auf Literaturrecherche und Experteninterviews, zeigen, dass erfolgreiche Führung in der VUCA-Welt auf Flexibilität, transparenter und wertschätzender Kommunikation sowie einer agilen Unternehmenskultur beruht. Ein zentraler Aspekt ist das Mitarbeiter-Empowerment, eine ausgeprägte Fehlerkultur und eine partizipative Führung. Führungskräfte agieren als Vorbilder, Mentoren und Coaches, die ihren Teams zuhören und sie inspirieren. Es geht darum, individuelle Bedürfnisse zu erkennen und Freiräume für persönliches sowie berufliches Wachstum zu schaffen, oft unterstützt durch flexible Arbeitsmodelle und Eigenverantwortung innerhalb klar definierter Leitplanken.

Um Veränderungsprozesse erfolgreich zu meistern und Führungskräfte praktisch zu unterstützen, hebt die Arbeit folgende Punkte hervor:

- Anpassungsfähige Change-Management-Modelle nutzen: Theoretische Modelle wie das 8-Stufen-Modell von Kotter und das 5-Phasen-Modell von Krüger bieten eine strukturierte Herangehensweise. Die Praxis zeigt jedoch, dass diese Modelle individuell an das Unternehmen angepasst werden müssen, um Widerstände zu minimieren und Veränderungen nachhaltig zu verankern. Auch das 7-S-Modell von McKinsey und Lewins 3-Phasen-Modell werden als nützlich erachtet, wobei eine flexible Kombination je nach Unternehmenskontext und Veränderungsumfang empfohlen wird.

- Kontinuierliche Kompetenzentwicklung und agile Methoden fördern: Lebenslanges Lernen muss integraler Bestandteil der Unternehmenskultur werden, wobei digitale und agile Kompetenzen besonders relevant sind. Führungskräfte sollten agile Methoden wie Scrum, Kanban, Design Thinking und OKR (Objectives and Key Results) aktiv fördern und selbst anwenden. Die Entwicklung emotionaler Intelligenz und Soft Skills bei Führungskräften ist entscheidend.

- Eine resiliente und partizipative Kultur schaffen: Die Etablierung einer wertschätzenden Fehlerkultur, die Lernen aus Misserfolgen ermöglicht, stärkt die organisationale Resilienz. Mitarbeiter müssen aktiv in Veränderungsprozesse eingebunden werden, beispielsweise durch Coaching-Ansätze (z.B. GROW-Modell), interne Change-Agents und eine offene Feedbackkultur, um Eigenverantwortung und Selbstreflexion zu fördern.

Die Transformation der Führungsrolle hin zu einem Servant Leadership-Ansatz, bei dem Führungskräfte als Enabler agieren und Selbstorganisation fördern, wird als notwendig erachtet, um den dynamischen Anforderungen der VUCA-Welt gerecht zu werden.

👉  Ausgewählte Literaturempfehlungen:

Bittner-Fesseler, A., Krutzke, A., & Hermann, K. (2023). Change Kommunikation als Managementaufgabe: Ein Leitfaden für Führungskräfte unter Transformationsdruck mit Case Study. Springer Fachmedien Wiesbaden.

Kaudela-Baum, S., Meldau, S., & Brasser, M. (Hrsg.). (2022). Leadership und People Management: Führung und Kollaboration in Zeiten der Digitalisierung und Transformation. Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH.

Kotter, J. P. (1996). Leading Change: An Action Plan from the World's Foremost Expert on Business Leadership. Harvard Business School Press, Boston, S. 45-67. 

Schütte, M. (2019). Mitarbeiterorientierte Unternehmensführung: Mitarbeiter als strategischer Erfolgsfaktor im globalen Wettbewerb (1. Auflage 2019). Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft Steuern Recht GmbH.

Strikker, H., & Strikker, F. (2021). Erfolgreich durch die Veränderung führen. Changement, 4, 10-13.

Die Bachelorarbeit untersucht die entscheidende Rolle der kulturellen Integration für den Erfolg von Unternehmenszusammenschlüssen (Mergers & Acquisitions, M&As). 

Viele Fusionen scheitern oder erreichen nicht ihre vollen Synergiepotenziale, weil kulturelle Unterschiede und deren Management vernachlässigt werden. Die Arbeit entwickelt, basierend auf einer theoretischen Analyse und empirischen Erkenntnissen aus einer Fallstudie mit der Tempton Next Level Experts GmbH, praxisnahe Handlungsempfehlungen, um kulturelle Barrieren zu überwinden. Als zentrales theoretisches Framework dient dabei das 8-Stufen-Modell des Wandels nach John P. Kotter.

Die Forschungsergebnisse unterstreichen, dass eine frühzeitige und umfassende Berücksichtigung kultureller Aspekte unerlässlich ist. Führungskräfte tragen die Hauptverantwortung, diesen Wandel aktiv zu gestalten und die Mitarbeitenden zu begleiten. Eine klare, transparente und konsistente Kommunikation der Vision und der Integrationsstrategie ist dabei ebenso entscheidend wie die Schaffung psychologischer Sicherheit, um Offenheit und Vertrauen zu fördern. Die Fallstudie der TNLE verdeutlicht typische Herausforderungen wie unklare Zieldefinitionen zu Beginn, fragmentierte Prozesslandschaften und die Unterschätzung der kulturellen Dimension, die den Integrationsprozess erschwerten.

Für eine erfolgreiche kulturbewusste Integration und zur Unterstützung von Führungskräften in der Praxis empfiehlt die Arbeit, basierend auf Kotters Modell und den empirischen Befunden, unter anderem:

- Ein starkes Dringlichkeitsgefühl für die Notwendigkeit der kulturellen Integration zu schaffen und eine einflussreiche Führungskoalition zu bilden, die den Wandel geschlossen vorantreibt.

- Mitarbeitende auf breiter Basis zu befähigen (Empowerment), indem Hindernisse beseitigt, Ressourcen bereitgestellt und Partizipation ermöglicht wird. Dies beinhaltet auch die Anpassung von Personalmanagementsystemen und die Förderung organisationalen Lernens.

- Frühzeitige, sichtbare Erfolge („Quick Wins“) gezielt zu planen, zu kommunizieren und zu feiern, um Motivation und Glaubwürdigkeit zu stärken und den Wandel nachhaltig in der Unternehmenskultur zu verankern.

Die Arbeit schließt mit einem fundierten 10-Punkte-Programm, das Kotters Modell mit modernen Führungsansätzen verbindet und Unternehmen einen Leitfaden für die strategische und nachhaltige Umsetzung kulturellen Wandels bei Fusionen bietet.

Ausgewählte Literaturempfehlungen:

Ellenberger, T., Harder, D. & Brechbühler Pešková, M. (2020). Gamification in Unternehmen. In J. Schellinger (Hrsg.), Digitale Transformation und Unternehmensführung: Trends und Perspektiven Für Die Praxis (S. 55-81). Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH. 

Graf, A. (2000). Vertrauen und Unternehmenskultur im Führungsprozess. Zeitschrift für Wirtschafts- und Unternehmensethik, 1(3), 339-360. 

Homburg, C. & Stock-Homburg, R. (2000). Kundenorientierte Mitarbeiter: ein neuer Ansatz für Führungskräfte. Universität Mannheim, Mannheim. 

Möller, H. & Giernalczyk, T. (2022). New Leadership - Führen in agilen Unternehmen. Organisationsberatung, Supervision, Coaching, 29(1), 51-66. 

Quatram, J. (2023). Agile Führung in traditionellen Strukturen. Wirtschaftsinformatik & Management, 15(4), 267-270.

Die vorliegende Bachelorarbeit untersucht die zentrale Rolle des Personalmanagements (HR) in der sich rasant wandelnden Arbeitswelt 4.0. 

Diese ist geprägt von Digitalisierung, zunehmender Komplexität und neuen Anforderungen an Unternehmen sowie Mitarbeitende. Im Fokus stehen dabei agile Führung, flexible Arbeitsmodelle, die Entwicklung digitaler Kompetenzen und die psychische Gesundheit im Kontext einer nachhaltigen Transformation. Die Arbeit, die eine Literaturrecherche mit einer Online-Umfrage kombiniert, zeigt, dass sich die Rolle des HR von einer rein administrativen hin zu einer strategischen, präventiven und mitarbeiterzentrierten Funktion wandeln muss.

Die empirischen Ergebnisse bestätigen, dass erheblicher Handlungsbedarf in den Bereichen psychische Gesundheit, digitale Weiterbildung und agile Führung besteht. Agile Führung wird zwar oft positiv wahrgenommen, kann aber mit einer erhöhten Arbeitsbelastung korrelieren. Flexible Modelle wie Homeoffice und Vertrauensarbeitszeit verbessern nicht zwangsläufig die Work-Life-Balance, sondern können zu einer Entgrenzung von Arbeit und Freizeit führen, während eine höhere digitale Kompetenz mit geringerem Stresslevel einhergeht.

Um diesen Herausforderungen zu begegnen und eine gesundheitsförderliche sowie zukunftsfähige Personalarbeit zu gestalten, werden folgende Lösungsansätze und Methoden für das Personalmanagement und Führungskräfte empfohlen:

- Gesundheitsorientierte Führung (Health-oriented Leadership – HoL) verankern: Führungskräfte sollten geschult werden, psychische Belastungen frühzeitig zu erkennen und gesundheitsfördernde Arbeitsbedingungen zu schaffen. Dies beinhaltet auch die Selbstfürsorge der Führungskraft als Vorbild und die Gestaltung von Arbeitsaufgaben, die Stress reduzieren.

- Digitale Kompetenzen und Lernkulturen strategisch fördern: Systematische digitale Weiterbildung, beispielsweise durch Microlearning-Plattformen wie Coursera und Peer-Coaching, ist essenziell, um Mitarbeitende zu befähigen und technologischen Stress zu reduzieren. Der Einsatz von KI-gestützten Assistenzsystemen kann repetitive Aufgaben automatisieren und kognitive Belastungen verringern.

- Agile Führung und flexible Arbeitsmodelle gesundheitsbewusst gestalten: Es bedarf klarer Rahmenbedingungen und einer Balance zwischen Freiheit und Struktur in agilen Teams (z.B. durch psychologische Sicherheit, WIP-Limits nach Kanban, klare Rollendefinitionen), um Überforderung zu vermeiden. Flexible Arbeitsmodelle sollten durch verbindliche Erreichbarkeitsrichtlinien und ggf. die Erprobung von Modellen wie der 4-Tage-Woche ergänzt werden, um die Work-Life-Balance zu schützen.

Die Arbeit schlussfolgert, dass das Personalmanagement eine Schlüsselrolle dabei spielt, Unternehmen resilient, innovativ und nachhaltig in die Zukunft zu führen, indem es Veränderungsprozesse aktiv gestaltet und eine menschenzentrierte Personalpolitik verfolgt.

Ausgewählte Literaturquellen:

Arnold, R. (2018). Agile Führung und Kooperation. In Das kompetente Unternehmen (S. 141-157). Springer Fachmedien Wiesbaden.

Behrens, J., Gronau, A., & Schütte, S. (2022). Gesundheit in der Arbeitswelt 4.0 - Herausforderungen und Gestaltungsaufgaben für Führungskräfte. In IBE-Reihe (S. 233-245). Springer Berlin Heidelberg.

Berger, P. (2018). Gesundheitsorientierte Führung. In Praxiswissen Führung (S. 321-335). Springer Berlin Heidelberg.

Böwer, M., & Wolff, S. (2011). Führung in Zeiten enger(er) Kopplung. Über Erfindungen' im Management Allgemeiner Sozialer Dienste. In Organisation und Führung (S. 143-152). VS Verlag für Sozialwissenschaften.

Eggers, B., & Hollmann, S. (2018). Digital Leadership Anforderungen, Aufgaben und Skills von Führungskräften in der „Arbeitswelt 4.0". In Disruption und Transformation Management (S. 43-68). Springer Fachmedien Wiesbaden.

Franke, F., Felfe, J., & Pundt, A. (2014). The impact of health-oriented leadership on follower health: Development and test of a new instrument measuring health-promoting leadership. German Journal of Human Resource Management, 28(1-2), 139-161.

Gesundheitsorientierte Führung - Implikationen aus Wissenschaft und Praxis. (2023, August 31). DGUV forum.

Glück, M. (2022). Agile Führung. In Agile Innovation (S. 183-195). Springer Fachmedien Wiesbaden.

Grote, S., & Goyk, R. (2018). Agile Führung - das neue Gutwort im Management? In Führungsinstrumente aus dem Silicon Valley (S. 17-35). Springer Berlin Heidelberg.

Hohberger, P. (2018). SCRUM - Die „neue" Art des Projektmanagement. In Führungsinstrumente aus dem Silicon Valley (S. 115-128). Springer Berlin Heidelberg.

Klebe, L., Felfe, J., & Klug, K. (2021). Healthy leadership in turbulent times: The effectiveness of health-oriented leadership in crisis. British Journal of Management, 32(4), 1203-1218.

Kopp, R., Dworschak, B., & Senderek, R. (Hrsg.). (2023). Zusammen Führen: Praxisbasierte Impulse für gute Führung in der soziodigitalen Transformation. Nomos Verlagsgesellschaft mbH & Co. KG.

Negri, C. (Hrsg.). (2019). Führen in der Arbeitswelt 4.0 (1. Aufl.). Springer.

Petry, T. (2018). Agile Führung als Antwort auf eine VUCA-Umwelt. Jstor.org.

Quatram, J. (2023). Agile Führung in traditionellen Strukturen. Wirtschaftsinformatik & Management, 15(4), 267-270.

Rivkin, W. (2019). Gesundheitsorientierte Führung. In Handbuch psycho-soziale Gestaltung digitaler Produktionsarbeit (S. 345-348). Springer Fachmedien Wiesbaden.

Schindler, A. (2015). Ambidextrous Leadership: the role of flexibly switching between opening and closing leadership behaviors for team innovative outcome in the case of management consultancies.

Stoi, R. (2022). Dezentrale Transformation durch agile Führung. Researchgate.net.

Stuber, F., Seifried-Dübon, T., Rieger, M. A., Gündel, H., Ruhle, S., Zipfel, S., & Junne, F. (2021). The effectiveness of health-oriented leadership interventions for the improvement of mental health of employees in the health care sector: a systematic review. International Archives of Occupational and Environmental Health, 94(2), 203-220.

Wulf, K. (2017). Nachhaltiges Personalmanagement: Qualifizierte und motivierte Mitarbeiter als vorrangige Führungsaufgabe. In Praxishandbuch Kongress-, Tagungs- und Konferenzmanagement (S. 475-491). Springer Fachmedien Wiesbaden.

"Führen Frauen erfolgreicher?"

Die Erkenntnisse aus der Bachelorarbeit 

untersucht die zentrale Frage, ob das Geschlecht einer Führungskraft einen Einfluss auf die Mitarbeiterzufriedenheit und die Fluktuationsrate hat. 

Ziel der Arbeit ist es zu belegen, dass das Geschlecht für den Führungserfolg, gemessen an diesen Faktoren, irrelevant ist und somit keine valide Grundlage darstellt, Frauen von Führungspositionen auszuschließen. Mittels einer qualitativen Inhaltsanalyse nach Mayring, basierend auf Fachliteratur und Interviews, kommt die Studie zu differenzierten Ergebnissen.

Die Analyse bestätigt, dass erfolgreiche Führung maßgeblich von der Zufriedenheit der Mitarbeitenden abhängt. Ein zentrales Ergebnis ist, dass es keinen Unterschied im Erfolg von Führungskräften gibt, der auf deren Geschlecht zurückzuführen ist. Allerdings zeigt sich eine Tendenz in der Anwendung von Führungsstilen: Frauen neigen häufiger zu demokratischen und mitarbeiterorientierten Ansätzen, während Männer eher autoritäre und aufgabenorientierte Stile bevorzugen. Wichtig ist hierbei der Hinweis, dass dies Verallgemeinerungen sind und nicht auf jede einzelne Person zutreffen. Für die Zukunft, insbesondere im Hinblick auf neue Generationen und sich wandelnde Arbeitswelten, werden mitarbeiterorientierte Führungsstile als entscheidend für den Erfolg angesehen. Frauen bringen hierfür oft eine breite Palette an Soft Skills mit und können als "Pioniere des Wandels" betrachtet werden.

Um die Herausforderungen der Führung im Kontext von Mitarbeiterzufriedenheit und Fluktuation zu meistern und Führungskräfte praktisch zu unterstützen, legt die Arbeit nahe:

- Kompetenzbasierte Auswahl und Förderung von Führungskräften: Die Besetzung von Führungspositionen sollte auf individuellen Fähigkeiten basieren, unabhängig vom Geschlecht. Die gezielte Förderung weiblicher Führungskräfte durch Mentoring, Leadership-Trainings und Netzwerkmöglichkeiten wird empfohlen.

- Schaffung einer diversen und inklusiven Führungskultur: Genderdiverse Führungsteams können Stärken kombinieren und ein breiteres Spektrum an Bedürfnissen abdecken. Unternehmen sollten aktiv gegen Vorurteile vorgehen und eine inklusive Arbeitsatmosphäre schaffen, beispielsweise durch Schulungen zu unbewussten Vorurteilen (Unconscious Bias) und zur Förderung von Chancengleichheit.

- Etablierung flexibler und mitarbeiterorientierter Rahmenbedingungen: Flexible Arbeitszeitmodelle und Home-Office-Optionen können die Work-Life-Balance verbessern. Die Förderung von Empathie, Kommunikationsstärke und emotionaler Intelligenz in der Führung ist essenziell.

Die Arbeit appelliert an Entscheidungsträger, sich umfassend mit dem Thema auseinanderzusetzen, Chancengleichheit zu fördern und die Potenziale einer vielfältigen Führungslandschaft zu nutzen.

Ausgewählte Literaturempfehlungen:

Alfers, H., Bich, A. (12/2017). Über Selbstführung und Mitarbeiterführung in einer Welt des permanenten Umbruchs. Zeitschrift für Individualpsychologie, 42(4), 302-312. 

Eberhardt, D., Majkovic, A. (2015). Die Zukunft der Führung: Eine explorative Studie zu den Führungsherausforderungen von morgen. Springer. 

Eberhardt, D. (Hrsg.). (2016). Führung von Vielfalt: Praxisbeispiele für den Umgang mit Diversity in Organisationen. Springer. 

Johaner, P. (Hrsg.). (2010). Transforming Leaders: Top-Management und Transformation: So werden Sie nachhaltig erfolgreich, steigern die Mitarbeiterzufriedenheit und sparen Kosten. Haufe. 

Kaehler, B. (2014). Komplementäre Führung: Ein praxiserprobtes Modell der organisationalen Führung. Springer Gabler. 

Knobel, U. H. (2023). Führen mit Kompetenz: Vom Führungsversagen zum Führungserfolg. Springer Gabler. 

Kutzschenbach, C., (2014). Frauen - Männer - Management: Führung und Team neu denken (3. Aufl.). Springer Gabler. 

Littmann-Wernli, S., Schubert, R. (2021) Frauen in Führungspositionen - Ist die 'gläserne Decke' diskriminierend?. Lucius & Lucius, 10(2), 135-148. 

Lutz, B. (Hrsg.). (2018). Frauen in Führung: Modernität und Agilität - wie die Veränderung der Unternehmensprozesse und Kultur Innovation fördert. Springer Gabler. 

Magyar, P. K., Gundrum, E. (2016). Vielfalt in der Führung. In D. Eberhardt (Hrsg.). Führung von Vielfalt: Praxisbeispiele für den Umgang mit Diversity in Organisationen (S.27-32). Springer. 

Mahlmann, R. (2019). Führungsstile und -methoden gezielt einsetzten: Situativ und verantwortungsvoll führen (2. Aufl.). Beltz. 

Mahlstedt, A. (2017). Wie Frauen erfolgreich in Führung gehen: Und wie es Unternehmen gelingt, weibliche Führungskräfte zu fördern. Springer Gabler. 

Neukom, M., Lewkowicz, E., West-Leuer, B. (2021). Angst in Organisationen - mit emotionaler Authentizität zum Führungserfolg: Ein psychodynamischer Reader für Führungskräfte, Coaches und Coaching-Verantwortliche. Springer. 

Palmer, R. A.-M. (2019). Frauen in Führungspositionen - Einige Fakten. In S.Sackmann (Hrsg.), Führung und ihre Herausforderungen Neue Führungskontexte erfolgreich meistern und zukunftsfähig agieren (S.221-261). Springer Gabler. 

Rischke, F., Rischke, J. (2021). Fluktuationsmanagement: Praxishandbuch für Personaler und Führungskräfte (1. Aufl.). Schäfer-Poeschel Verlag Stuttgart. 

Sackmann, S. (Hrsg.). (2019). Führung und ihre Herausforderungen - Neue Führungskontexte erfolgreich meistern und zukunftsfähig agieren. Springer Gabler. 

Schönfeld, S., Tschirner, N. (2017). Clever aus der Arbeitsfalle: Wie Unternehmen den Wandel zu mehr Frauen in Führung gestalten. Springer Gabler. 

Stabler, D., Rabl, T. (2018). Untergruppen in diversen Teams: Implikationen für die Führungskraft. In H. Surrey, V. Tiberius (Hrsg.), Die Zukunft des Personalmanagements: 2025: Herausforderungen, Lösungsansätze und Gestaltungsoptionen (S.175-182). vdf Hochschulverlag AG. 

StepStone. (31. August, 2021). Welchen Aussagen zu Gleichberechtigung am Arbeitsplatz und Frauen in Führungspositionen stimmen Sie zu? (Umfrage nach Geschlecht; Anteil der Zustimmenden) [Graph]. In Statista. 

Steyrer, Johannes/Meyer, Michael (03/2010): Welcher Führungsstil führt zum Erfolg? 60 Jahre Führungsstilforschung - Einsichten und Aussichten. ZfO, 79, S. 148-155. 

Strangmüller, M. (2019). Führungskräfte von morgen - ein anderer Ansatz (One Young World). In S.Sackmann (Hrsg.), Führung und ihre Herausforderungen Neue Führungskontexte erfolgreich meistern und zukunftsfähig agieren (S.343-352). Springer Gabler. 

Streich, R. K. (2016). Fit for Leadership: Führungserfolg durch Führungspersönlichkeit (2. Aufl.). Springer Gabler. 

Welk, S. (2015). Die Bedeutung von Führung für die Bindung von Mitarbeiter: Ein Vergleich unterschiedlicher Führungsstile im Kontext der Generation Y. Springer Gabler. 

Die Bachelorarbeit analysiert die entscheidenden Erfolgsfaktoren für das Change-Management bei internationalen Unternehmenszusammenschlüssen (M&A) im deutschen Mittelstand, mit einem besonderen Augenmerk auf die Pre- und Post-Merger-Phasen. 

Angesichts einer rückläufigen M&A-Aktivität in Deutschland, bedingt durch geopolitische und ökonomische Faktoren, werden mittelständische Unternehmen zunehmend als attraktive Übernahmeziele für internationale Investoren wahrgenommen. Die Arbeit kombiniert eine qualitative Dokumentenanalyse mit Experteninterviews, um praxisnahe Handlungsempfehlungen zu entwickeln.

Die Ergebnisse verdeutlichen, dass M&A-Transaktionen als klassische Veränderungsprozesse zu verstehen sind, bei denen die Mitarbeiterführung und die kulturelle Integration als übergeordnete, prozessbegleitende Erfolgsfaktoren im Vordergrund stehen. Mitarbeiter müssen sowohl als Individuen als auch als Teil der unternehmensinternen Sozialsysteme adäquat geführt und organisiert werden. Eine unsachgemäße Handhabung kultureller Unterschiede und fehlende Steuerung der Veränderungsprozesse können die Integration und somit die gesamte Transaktion gefährden.

Um die Herausforderungen bei Unternehmenszusammenschlüssen zu meistern und Führungskräfte im Mittelstand praktisch zu unterstützen, hebt die Arbeit, aufbauend auf den Experteninterviews und theoretischen Grundlagen wie dem Drei-Phasen-Modell nach Lewin  sowie dem Erfolgsfaktoren-Modell nach Lauer, folgende Aspekte hervor:

- Strategische Vorbereitung und Due Diligence: Eine frühzeitige und gründliche strategische Planung, noch bevor eine Transaktion konkret wird, sowie eine sorgfältige Vorbereitung der Due Diligence (inklusive einer kulturellen Due Diligence) sind essenziell. Dies beinhaltet die Klärung der eigenen Ziele, der Rechtsform und die Identifikation möglicher kultureller Passungen oder Differenzen.

- Klare Integrationsplanung und -steuerung: Eine detaillierte Integrationsplanung, die idealerweise bereits vor dem Closing beginnt und messbare Ziele sowie klare Verantwortlichkeiten definiert, ist entscheidend für die Post-Merger-Phase. Hierbei sollte ein erfahrenes, idealerweise gemischtes Projektteam die operative, finanzielle, technologische und kulturelle Integration steuern.

- Mitarbeiterzentrierte Führung und Kommunikation: Eine transformationale Führung, die durch Vorbildfunktion, Transparenz und Motivation geprägt ist, kann Widerstände abbauen und die Veränderungsbereitschaft fördern. Die frühzeitige und kontinuierliche Kommunikation, die Perspektivenregelung zur Adressierung von Ängsten und die Vermittlung des Eigennutzens sind hierbei zentral. Partizipation und die Integration der Mitarbeiter in den Gestaltungsprozess stärken die Akzeptanz. Es wird eine Mischung aus transaktionaler (für Effizienz und Struktur) und transformationaler Führung (für Motivation und Wandel) empfohlen.

Die Arbeit schließt mit der Empfehlung, dass mittelständische Unternehmen frühzeitig M&A- und Change-Management-Kompetenzen aufbauen sollten, um sowohl Personal als auch Prozesse optimal auf die zunehmende Internationalisierung und die damit verbundenen Transaktionen vorzubereiten.

Literaturempfehlungen

Brunner-Kirchmair, T. M. (2019). Corporate Governance und die Performance von Mergers & Acquisitions. Springer Gabler.

Claassen, F., Elbeshausen, H. & Gerds, J. (2019). Post Merger Integration. In Schalast, C., Raettig & Raettig, L. (Hrsg.) Grundlagen des M&A-Geschäftes: Strategie-Recht-Steuern (2. Auflage, S. 671–702). Springer Gabler.

Engelhardt, C. (2017). Mergers & Acquisitions: Strategien, Abläufe und Begriffe im Unternehmenskauf. Springer Gabler.

Kaune, A., Glaubke, N., & Hempel, T. (2021). Change Management und Agilität. Aktuelle Herausforderungen in der VUCA-Welt. Springer Gabler.

Kipman, U., Leopold-Wildburger, U., & Reiter, T. (2018). Wissenschaftliches Arbeiten 4.0–Vortragen und Ver-fassen leicht gemacht. (3. Auflage). Springer Gabler.

Lauer, T. (2019). Change Management: Grundlagen und Erfolgsfaktoren. (3. Auflage). Springer Gabler.

Meynerts-Stiller, K., & Rohloff, C. (2022). Post Merger Management: M & A-Integrationen erfolgreich planen und gestalten (2. Auflage). Schäffer-Poeschel.

Die Bachelorarbeit untersucht die spezifischen Anforderungen der Generation Z (geboren 1995-2010) an Arbeitgeber und leitet daraus Handlungsempfehlungen für eine erfolgreiche Employer-Branding-Strategie ab. Vor dem Hintergrund des demografischen Wandels und des zunehmenden Fachkräftemangels wird es für Unternehmen wichtig, sich als attraktive Arbeitgebermarke zu positionieren, um junge Talente zu gewinnen und zu binden.

Die Untersuchung, die auf einer theoretischen Fundierung und einer quantitativen Online-Befragung basiert, arbeitet heraus, dass die Generation Z neue und andere Erwartungen an die Arbeitswelt hat als frühere Generationen. Diese Generation, die vollständig digital aufgewachsen ist, ist skeptisch gegenüber klassischen Werbeversprechen und legt großen Wert auf Authentizität, Transparenz und eine klare Trennung von Berufs- und Privatleben (Work-Life-Separation).

Basierend auf den empirischen Ergebnissen werden praxisnahe Handlungsempfehlungen für Unternehmen formuliert, um ihre Arbeitgebermarke gezielt auf die Generation Z auszurichten:

1. Authentizität und Transparenz in der Kommunikation

Die Außendarstellung eines Unternehmens muss mit der gelebten internen Kultur übereinstimmen. Die Generation Z nutzt digitale Plattformen wie Kununu oder Glassdoor intensiv, um die Glaubwürdigkeit von Arbeitgebern zu überprüfen. Eine offene Feedbackkultur und ehrliche Einblicke in den Arbeitsalltag, z. B. durch Mitarbeiter-Testimonials, sind daher entscheidend, um Vertrauen aufzubauen.

2. Flexible Arbeitsmodelle und eine moderne Unternehmenskultur

Für die Generation Z ist eine strikte Trennung von Arbeit und Freizeit wichtiger als eine Verschmelzung beider Bereiche (Work-Life-Balance). Unternehmen sollten daher aktiv flexible Arbeitszeiten, Homeoffice-Möglichkeiten und hybride Modelle anbieten. Flache Hierarchien, eine partizipative Führungskultur und ein starkes Engagement für Diversität und Inklusion sind weitere zentrale Attraktivitätsfaktoren.

3. Gezielte digitale Kommunikationsstrategie 

Unternehmen müssen auf den Plattformen präsent sein, die von der Generation Z genutzt werden, insbesondere Instagram, TikTok und LinkedIn. Anstelle von reinen Stellenanzeigen sind interaktive und visuell ansprechende Inhalte wie Storytelling oder „Behind-the-Scenes“-Einblicke gefragt, um eine emotionale Bindung zur Zielgruppe herzustellen.

Die Arbeit schlussfolgert, dass Employer Branding ein kontinuierlicher, strategischer Prozess sein muss, der fest in der Unternehmenskultur verankert ist. Unternehmen, die es schaffen, ihre Arbeitgebermarke authentisch, flexibel und digital an die Werte der Generation Z anzupassen, sichern sich einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil im Kampf um die Talente von morgen.

Literaturempfehlungen

Klaffke, M. (2021). Erfolgsfaktor Generationen-Management – Roadmap für das Personalmanagement. In Generationen-Management (S. 3-45). Springer Gabler.

Kochhan, C., & Cichecki, L. (2024). Generation Z und Arbeitsmarkt. Springer Fachmedien Wiesbaden

Losekam, S., & Lipovac, L. (2022). Employer Branding für die Generationen Y und Z: Die Bedeutung von Corporate Social Responsibility bei der Arbeitgeberwahl. Zeitschrift Führung und Organisation, 91(2), 116–124.

Mangelsdorf, M. (2015). Von Babyboomer bis Generation Z: Der richtige Umgang mit unterschiedlichen Generationen im Unternehmen. GABAL Verlag GmbH.

Ruthus, J. (2014). Arbeitgeberattraktivität aus Sicht der Generation Y: Handlungsempfehlungen für das Human Resources Management. Springer-Verlag.

Von Weichs, V., & Kaucke, R. (2018). Generation Y: Herausforderung oder. In M. Busold (Hrsg.), War for Talents: Erfolgsfaktoren im Kampf um die Besten (S. 205). Springer Gabler.

Die eingereichte Bachelorarbeit untersucht, wie eine fair gestaltete Trennungskultur zur Authentizität und zur langfristigen positiven Wirkung einer Arbeitgebermarke beiträgt.

In einer Arbeitswelt, die von Fachkräftemangel und dem Wettbewerb um Talente geprägt ist, wird der professionelle und wertschätzende Umgang mit ausscheidenden Mitarbeitenden zu einem entscheidenden strategischen Faktor. 

Die Autorin argumentiert, dass ein respektvoller Trennungsprozess nicht nur rechtliche Risiken minimiert und die Moral der verbleibenden Belegschaft stärkt, sondern auch das externe Unternehmensimage, insbesondere auf digitalen Bewertungsplattformen, maßgeblich beeinflusst.

Die Untersuchung basiert auf einer qualitativen Analyse, die eine Literaturrecherche mit leitfadengestützten Experteninterviews mit Führungskräften kombiniert, um praxisnahe Einblicke zu gewinnen. 

Die Ergebnisse zeigen, dass der Schlüssel zu einer positiven Trennungskultur in transparenter Kommunikation, ethischen Rahmenbedingungen und aktiven Unterstützungsmaßnahmen liegt.

Basierend auf den Analysen werden konkrete Handlungsempfehlungen für Unternehmen entwickelt:

1. Etablierung transparenter und frühzeitiger Kommunikationsprozesse

Unternehmen sollten Trennungen nicht abrupt vollziehen, sondern einen Prozess etablieren, der den Betroffenen frühzeitig (z. B. 3-6 Monate im Voraus) über Leistungsdefizite informiert. Regelmäßige, dokumentierte Feedbackgespräche und klar definierte Leistungsziele schaffen Nachvollziehbarkeit und geben Mitarbeitenden die Chance zur Verbesserung.

2. Implementierung von wertschätzenden Unterstützungs- und Nachbetreuungsmaßnahmen 

Um die emotionale Belastung für ausscheidende Mitarbeitende zu mindern, sollten Führungskräfte in empathischer Gesprächsführung geschult werden. Angebote wie psychologische Beratung oder professionelle Outplacement-Programme helfen bei der beruflichen Neuorientierung und signalisieren soziale Verantwortung. Die Pflege von Alumni-Netzwerken kann zudem ermöglichen, ehemalige Mitarbeitende als Markenbotschafter zu erhalten oder sogar für eine Wiedereinstellung zu gewinnen.

3. Einführung eines systematischen Feedbacks zur Erfolgsmessung

Der Erfolg einer Trennungskultur sollte aktiv gemessen werden. Dies kann durch strukturierte Exit-Interviews mit einer neutralen HR-Person, die Analyse von Bewertungen auf Plattformen wie Kununu sowie die Erfassung von Kennzahlen wie der Rückkehrquote ehemaliger Mitarbeitender geschehen.

Die Arbeit schlussfolgert, dass die Gestaltung einer fairen Trennungskultur keine reine Nebensache, sondern ein integraler Bestandteil des Employer Brandings ist. Unternehmen, die Trennungsprozesse professionell, transparent und menschlich gestalten, stärken nicht nur das Vertrauen der internen und externen Stakeholder, sondern festigen ihre Marke als authentischer und verantwortungsbewusster Arbeitgeber, was langfristig zum wirtschaftlichen Erfolg beiträgt.

Literaturempfehlungen:

Berg-Peer, J. (2003). Outplacement in der Praxis. Trennungsprozesse sozialverträglich gestalten. Wiesbaden: Gabler.

Breuer, P. (2014) Vorausschauendes Trennungsmanagement – Faktor der Arbeitgeberattraktivität in flexiblen Arbeitswelten. In M. Klaffke (Hrsg.). GenerationenManagement: Konzepte, Instrumente, Good-Practice-Ansätze. Wiesbaden: Springer Gabler.

Bremi, R., Negri, C., Werkmann-Karcher, B., Nordmann, D., Beutter, C. (2019). Personalgewinnung, Entwicklung und Trennungsmanagement. In: Lippmann, E., Pfister, A., Jörg, U. (Hrsg.) Handbuch Angewandte Psychologie für Führungskräfte. Springer, Berlin, Heidelberg

Heun-Lechner, O. (2020). Trennungsmanagement. In: Kündigung. Wesentliche. Springer Gabler, Wiesbaden.

Von Kanitz, A. (2015). Trennungsgespräche im Unternehmen. Wertschätzend, professionell, fair. haufe Verlag, Freiburg/München.