| Forschung zu Pre-, On- und Reboarding zur kulturellen Integration neuer und wiederkehrender Mitarbeitender |

Wenn Erwartung auf Realität trifft: Shift Shock vermeiden.

Shift Shock ist das Phänomen, bei dem Mitarbeitende nach dem Jobwechsel feststellen, dass die neue Position oder das Unternehmen erheblich von dem abweicht, was ihnen während des Einstellungsprozesses vermittelt wurde. Es ist der Moment, in dem Vorfreude in Enttäuschung umschlägt. Synonyme Begriffe sind: "New Hire's Remorse", "Job Shift Shock",

"Transition Shock".


Erfahre im Folgenden mehr über das Thema und über mein Forschungsdesign, um im deutschsprachigen Raum das Thema bekannter aber auch wissenschaftlich fundierter zu beschreiben.

Meta-Studie Shift Shock

Erfahre im ersten Teil auf dieser Seite mehr über meine Meta-Studie zum Thema Shift Shock in Verbindung mit der Untersuchung der fachlichen, sozialen und kulturellen Onboarding-Erfahrung von Menschen im Arbeitskontext sowie deren Verbesserung in der Praxis.

Meta-Studie People Experience

Erfahre im zweiten Teil alles über meine abgeschlossene Meta-Studie zur People Experience. Der EX Kompass analysiert über 200 Veröffentlichungen der Jahre 2014 bis 2024. Im Fokus steht nunmehr die durchgehende Journey und die positive Gestaltung der Erfahrungen der Mitarbeitenden in allen Kontaktpunkten. Aus der Studie wurde ein konkretes Instrument für die Praxis erarbeitet: Das People Journey Mapping Tool.

Theoretisch-konzeptionelle Eiordnung

Shift Shock: Wenn die Realität auf falsche Erwartungen trifft


Der Begriff Shift Shock beschreibt den Realitätsschock, den neue Mitarbeitende erleben, wenn ihre Erwartungen an den Job und das Unternehmen nicht mit der Realität übereinstimmen. Dieser Schock führt oft zu Enttäuschung, Demotivation und im schlimmsten Fall zur Sicht des Unternehmens ungewollten Kündigung in den ersten Monaten. Doch was sind die Ursachen für diesen Shift Shock und wie kann man ihn vermeiden?

Die Antwort liegt in der kulturellen Passung. Dem sogenannten Cultural Fit oder Person-Organization-Fit (P-O Fit).

Was ist der Person-Organization-Fit?

Der Person-Organization-Fit beschreibt die Übereinstimmung zwischen den individuellen Werten, Zielen und Bedürfnissen eines Mitarbeitenden und der Kultur, den Werten und den Zielen des Unternehmens. Eine hohe Passung bedeutet, dass sich der Mitarbeitende mit dem Unternehmen identifizieren kann und sich in der Unternehmenskultur wohlfühlt.


Der P-O Fit ist ein zentraler Treiber für die emotionale Bindung von Mitarbeitenden. Sie stützt sich dabei auf zwei zentrale Theorien. Die Job Embeddedness Theory (JET). Nach dieser Theorie entsteht Bindung durch die Einbettung in soziale, strukturelle und persönliche Netzwerke. Ein zentraler Aspekt ist die Passung („fit“) zwischen Person und Organisation. Ein hoher P-O Fit erhöht die Einbettung und reduziert das Risiko eines Shift Shocks, da sich der Mitarbeitende von Anfang an zugehörig fühlt.


Die Social Exchange Theory (SET). Nach dieser Theorie entsteht Bindung basierend auf wahrgenommener Gegenseitigkeit und Übereinstimmung in Werten. Mitarbeitende bleiben, wenn sie das Gefühl haben, dass das Unternehmen ihre Beiträge anerkennt und fair behandelt. Ein Shift Shock entsteht, wenn der wahrgenommene soziale Austausch unausgewogen ist. Sprich, wenn der Mitarbeitende das Gefühl hat, mehr zu geben als zu bekommen.

Ein hoher Person-Organization-Fit ist der beste Schutz vor dem Shift Shock. Wenn die Werte und die Kultur des Unternehmens bereits im Bewerbungsprozess transparent kommuniziert werden, können Bewerbende realistisch einschätzen, ob sie zum Unternehmen passen. Ein gezieltes kulturelles Onboarding ist der Schlüssel, um den P-O Fit nach der Einstellung zu stärken. Es geht nicht nur darum, fachliche Fähigkeiten zu vermitteln, sondern vor allem darum, die neuen Mitarbeitenden in die Unternehmenskultur zu integrieren:


Werte vermitteln: Kulturelles Onboarding macht die Werte des Unternehmens erlebbar und zeigt, wie sie im Arbeitsalltag gelebt werden.


Soziale Integration: Es fördert den Aufbau von Beziehungen zu Kollegen und Führungskräften und stärkt das Gefühl der Zugehörigkeit.


Psychologische Sicherheit: Es schafft ein Umfeld, in dem sich neue Mitarbeitende trauen, Fragen zu stellen und Fehler zu machen.


Zusammenfassung:

Der Shift Shock ist kein unvermeidbares Schicksal, sondern das Ergebnis eines unzureichenden kulturellen Onboardings. Unternehmen, die in einen transparenten Bewerbungsprozess und ein gezieltes kulturelles Onboarding investieren, minimieren das Risiko eines Shift Shocks und legen den Grundstein für eine langfristige, loyale und motivierte Mitarbeiterbindung. Dafür forsche ich...

Theorieeinordnung und Primärquellen

Die in der Studie genutzte theoretische-konzeptionelle und methodische Grundlage

Job Embeddedness Theory (JET).  Mitchell, T. R., Holtom, B. C., Lee, T. W., Sablynski, C. J., & Erez, M. (2001). Why people stay: Using job embeddedness to predict voluntary turnover. Academy of Management Journal, 44(6), 1102–1121.


Die Theorie erweitert klassische Bindungsansätze und zeigt, dass das Halten von Menschen im Arbeitskontext nicht nur auf Einstellungen oder Motivation beruht, sondern auf der Einbettung in soziale, strukturelle und persönliche Netzwerke. Drei Dimensionen sind zentral: soziale Verbindungen (links), die Passung zwischen Person und Organisation (fit) sowie wahrgenommene Wechselkosten (sacrifice).


Social Exchange Theory (SET).  Blau, P. M. (1964). Exchange and power in social life. Wiley.


Die klassische aber immer noch hoch aktuelle Theorie von Blau beschreibt die Beziehungen zwischen Individuen und Organisationen als einen sozialen Tauschprozess, der auf Gegenseitigkeit beruht. Mitarbeitende entwickeln Loyalität und Commitment, wenn sie erfahren, dass ihre Organisation sie unterstützt, fair behandelt und ihre Beiträge anerkennt.


Person-Organization-Fit (P-O Fit ),  Kristof-Brown, A. L., Zimmerman, R. D., & Johnson, E. C., 2005

Consequences of individuals' fit at work: A meta-analysis of person–job, person–organization, person–group, and person–supervisor fit. Personnel Psychology, 58(2), 281–342.


Eine hohe Passung zwischen individuellen und organisationalen Werten fördert affektive Bindung, Vertrauen und Verbleibsabsicht, während ein geringer Fit Entfremdung und Fluktuation begünstigt.


Die Theorien und Konzepte werden auch ausführlich in "Wettbewerbsvorteil Mitarbeiterbindung" dargelegt und in den Kontext der Anforderungen der Arbeitswelt 4.0 gesetzt.

Charakteristische Merkmale von Shift Shock

  • Psychologischer Stress: Emotionale Dissonanz und Unbehagen
  • Zeitliche Dimension: Tritt typischerweise in den ersten Wochen nach Jobantritt auf
  • Emotionale Komponente: Geht über praktische Rollenabweichungen hinaus und umfasst tiefere emotionale und psychologische Herausforderungen
  • Vertrauensbruch: Kann das Vertrauen zwischen Mitarbeitenden und Arbeitgebern beschädigen
  • Warum Shift Shock ein modernes Phänomen ist
  • Häufigere Jobwechsel: Im Gegensatz zu früheren Dekaden, in denen Menschen ein Leben lang bei einer Firma blieben, wechseln Mitarbeitende heute regelmäßiger die Stelle
  • Erhöhte Wahrscheinlichkeit: Mit mehr Jobwechseln steigt die Wahrscheinlichkeit, Shift Shock zu erleben
  • Transparenz und Informationen: Durch Glassdoor, soziale Medien und Online-Bewertungen sind Mitarbeitende informierter und kritischer
  • Generationaler Wandel: Gen Z und Millennials erwarten eine bidirektionale Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Beziehung und sind weniger bereit, in unbefriedigenden Jobs zu bleiben

Statistiken und Daten - Auswirkungen

  • 72% der Befragten einer Muse-Umfrage (2022, 2.500+ Respondenten) haben Shift Shock erlebt
  • 40% der neuen Mitarbeitenden erleben Shift Shock in den ersten Wochen
  • 29% berichten von Shift Shock, das sowohl die Stelle als auch die Unternehmenskultur betrifft
  • Auswirkungen auf Retention und Turnover
  • 41% würden einen neuen Job innerhalb von 2-6 Monaten kündigen, wenn sie Shift Shock erleben
  • 48% würden versuchen, zu ihrem alten Job zurückzukehren
  • 80% halten es für akzeptabel, einen neuen Job vor 6 Monaten zu verlassen, wenn dieser nicht den Erwartungen entspricht
  • 34% der neuen Mitarbeitenden verlassen ihr Unternehmen innerhalb der ersten 90 Tage
  • Über 30% der Neueinstellungen kündigen innerhalb der ersten 90 Tage


Finanzielle Auswirkungen

  • Durchschnittliche Einstellungskosten: ~$4.700 pro Mitarbeitenden
  • Tatsächliche Gesamtkosten: 3-4x das Jahresgehalt der Position
  • 30-40% sind Hard Costs (direkte Kosten)
  • 60% sind Soft Costs (Zeit von Managern und Führungskräften)
  • 68% der Turnover-Kosten entstehen in den ersten 90 Tagen nach dem Ausscheiden
  • Große Resignation: 40 Millionen Mitarbeitende kündigten 2024 freiwillig; 35-40 Millionen erwartet für 2025
  • Kulturelle Faktoren
  • 32% der Mitarbeitenden, die in den ersten 90 Tagen kündigen, nennen die Unternehmenskultur als Grund
  • Unternehmen verlieren erhebliche Investitionen in Rekrutierung und Training

Shift Shock als Symptom eines systemischen Problems

Eine ehrliche Auseinandersetzung mit der eigenen Kultur

Der Konsistenz-Imperativ

Dieser Konsistenz-Imperativ bedeutet, dass Recruiting, HR und das operative Management an einem Strang ziehen müssen. Nicht als separate Funktionen, sondern als integriertes System. Wenn die Unternehmenskultur im Bewerbungsprozess authentisch erlebt wird und sich dann nahtlos in Pre-Boarding und Onboarding fortsetzt, verschwindet das Risiko Menschen in der Frühphase zu verlieren von selbst.

Ehrliche Auseinandersetzung

Shift Shock ist letztlich ein Indikator dafür, dass die Organisation ihre eigenen Versprechen nicht kennt oder nicht halten kann. Es ist oftt ein Organisationsproblem, keine Mitarbeitendenfrage. Die Lösung liegt also nicht in besseren Onboarding-Checklisten, sondern in einer ehrlichen Auseinandersetzung mit der eigenen Kultur und ihrer authentischen Vermittlung von Anfang an.

Shift Shock ist "nur" ein Symptom

Shift Shock ist nicht das eigentliche Problem, sondern ein Symptom für ein tiefgreifenderes Versprechen zwischen Unternehmen und Kandidaten – ein Versprechen, das in der Realität nicht eingelöst wird. Das dahinter liegende Organisationssystem trägt erhebliche Mitverantwortung für diesen Bruch, denn es ist die Kultur, die Strukturen und die gelebten Werte, die den Schock verursachen.

Ganzheitliche Integration

Die Integration neuer Mitarbeitender darf sich nicht auf fachliche Aspekte beschränken, sondern muss ganzheitlich sozial und kulturell erfolgen, um echte Zugehörigkeit zu schaffen. Die Unternehmenskultur sollte bereits vor dem ersten Tag – in der Pre-Boarding-Phase – authentisch vermittelt werden und nicht erst im Onboarding beginnen, ihre wahren Farben zu zeigen. Nur wenn das Unternehmen in der Candidate Experience, der Pre-Boarding- und der Onboarding-Phase konsistent die gleiche Kultur widerspiegelt, die Kandidaten im Auswahlprozess kennengelernt haben, entsteht Vertrauen und das Gefühl der Zugehörigkeit.

Das Forschungsdesign der Studie

Die meisten der spezifischen Studien zum Thema Shift Shock kommen derzeit aus den USA und anderen Ländern. Eine spezifische Untersuchung in Deutschland liegt nicht vor, sondern ist indirekt Teil von Onboarding Surveys. Daher stehen im Studiendesign folgende Fragen im Fokus:


  1. Die quantitative Validierung, heißt, wie häufig ist Shift Shock wirklich?
  2. Eine Interventionsuntersuchung, vor allem welche Maßnahmen sind am wirksamsten?
  3. Langzeiteffekte, wie beeinflusst Shift Shock Karrieren langfristig?
  4. Technologische Lösungen: Wie wirksam sind Onboarding-Plattformen?
  5. Reboarding-Effektivität: Wie unterscheidet sich Reboarding von Onboarding?
  6. Individuelle Unterschiede: Wer ist anfälliger für Shift Shock und wie kann dieser gemeinsam mit dem Unternehmen überwunden werden?


Mein Forschungsdesign baut sich wie folgt auf:


Erstens, die Entwicklung einer präzisen Definition von Shift Shock für den deutschsprachigen Raum mit Hilfe einer umfassenden Literaturrecherche --> zweitens eine quantitative Umfrage zur Häufigkeit und Auswirkungen von Shift Shock, um -> anschließend in einem qualitativen Design Interviews mit Mitarbeitenden, die Shift Shock erlebt haben, zu führen --> plus Experteninterviews mit Onboarding-Experten und Coaches zur Ableitung von Unterstützungsmaßnahmen für Unternehmen und Mitarbeitende im Sinne eines Katalogs von spezifischen Pre-, On-, Reboarding-Maßnahmen --> anschließend Erstellung eines integrierten Modells zur Shift-Shock-Vermeidung und die Analyse von Unternehmen mit erfolgreichen Onboarding-Programmen --> Veröffentlichung von Forschungsergebnissen in HR-Fachzeitschriften und einer eigenständigen Monographie

Ursachen

Overpromising & Wertekonflikte

  • Irreführende Stellenausschreibungen und Overpromising
  • Zu optimistische Darstellung der Rolle während des Interviews
  • Unzureichende oder ungenaue Beschreibung der Verantwortungen
  • Mangelnde Transparenz über Unternehmenskultur
  • Diskrepanz zwischen externer Darstellung und interner Realität
  • Toxisches oder schlecht verwaltetes Arbeitsumfeld
  • Unzureichendes Onboarding und Training
  • Neue Mitarbeitende werden ohne angemessene Unterstützung ins kalte Wasser geworfen
  • Mangel an Orientierung und Anleitung
  • Misalignment zwischen persönlichen Werten des Mitarbeitenden und Unternehmensmission
  • Unterschiedliche Erwartungen bezüglich Arbeitsweise und Kultur
  • Unerwartete Verantwortungen und Anforderungen
  • Rolle unterscheidet sich erheblich von der Stellenausschreibung
  • Überraschende Anforderungen oder Komplexität

Symptome und Anzeichen

Verhaltensindikatoren

  • Geringeres Engagement: Weniger Enthusiasmus, fehlende Initiative
  • Produktivitätsrückgang: Verzögerte Deadline-Erfüllung, niedrigere Arbeitsqualität
  • Erhöhte Abwesenheit: Häufigere Krankheitstage, verspätete Ankünfte
  • Mangelnde Kommunikation: Weniger Partizipation in Meetings und Diskussionen
  • Emotionale Zeichen: Frustration, Angst, Selbstzweifel
  • Kündigungsabsicht: Aktive Jobsuche oder Kündigungsgespräche

Warum Shift Shock wichtig ist

Ein organisatorisches Problem

  • Shift Shock ist nicht nur ein individuelles Problem, sondern ein organisationales Problem mit erheblichen wirtschaftlichen Auswirkungen. Mit 72% der Mitarbeitenden, die Shift Shock erleben, und 40% in den ersten Wochen, ist dies ein weit verbreitetes Phänomen, das Aufmerksamkeit verdient. Doch:


  • Shift Shock ist vermeidbar: Mit richtigen Maßnahmen können viele Fälle verhindert werden
  • Frühe Intervention ist entscheidend: Die ersten 90 Tage sind kritisch
  • Ganzheitlicher Ansatz erforderlich: Pre-, On- und Reboarding müssen zusammenhängen
  • Psychologische Sicherheit ist Grundlage: Ohne sie können andere Maßnahmen nicht wirken
  • Kultur ist zentral: Kulturelle Integration ist mindestens so wichtig wie technische Schulung
  • Kontinuierliche Unterstützung: Onboarding ist ein Prozess, nicht ein Event
  • Messung und Verbesserung: Datengestützte Ansätze führen zu besseren Ergebnissen


Wirtschaftliche Implikationen

  • Massive Kosten: 3-4x Jahresgehalt pro fehlgeschlagener Einstellung
  • Vermeidbar: Mit richtigen Maßnahmen können viele Kündigungen verhindert werden
  • ROI-Potenzial: Investitionen in Onboarding zahlen sich schnell aus
  • Retention-Effekt: Besseres Onboarding führt zu längerfristiger Bindung

Ausführlicher Artikel zu On- & Reboarding. Ganzheitliche Integration zur Vermeidung von ungewollter Frühfluktuation

Lesezeit ca. 7 Minuten als Auszug und Erweiterung aus "Wettbewerbsvorteil Mitarbeiterbindung"

Die ersten 90 Tage entscheiden. Das ist nicht nur eine Floskel, sondern eine wissenschaftlich belegte Realität, die für Unternehmen erhebliche wirtschaftliche Konsequenzen hat. Wenn neue Mitarbeitende in den ersten Wochen feststellen, dass die Realität nicht mit ihren Erwartungen übereinstimmt, folgt oft schnell die Kündigung. Dieses Phänomen wird als ungewollte Frühfluktuation bezeichnet und es kostet Unternehmen Millionen.


Die Zahlen sprechen eine klare Sprache

Laut der Haufe Onboarding-Studie 2021 führten falsche Erwartungen bei 56 Prozent der neuen Mitarbeitenden zu einer verfrühten Kündigung. Noch dramatischer ist die aktuelle Situation: Vier von zehn Neuzugängen sind innerhalb von zwölf Monaten bereits wieder offen für einen neuen Job. Eine repräsentative Umfrage des Pinktum Institute aus dem Sommer 2024 zeigt zudem, dass sich knapp 40 Prozent der neu eingestellten Beschäftigten bereits erschöpft fühlen, während dies bei Mitarbeitenden, die vier Jahre oder länger im Unternehmen arbeiten, nur auf 21,5 Prozent zutrifft. Diese Zahlen sind nicht nur ein HR-Problem. Sie sind ein Geschäftsproblem. Denn die Kosten der Frühfluktuation sind erheblich. Die Rekrutierung, Einarbeitung und wieder der Abgang eines Mitarbeitenden können schnell mehrere Tausend Euro pro Person kosten. Die Haufe Onboarding-Studie 2023 zeigt, dass nur 22 Prozent der befragten Angestellten sagen, dass der Einarbeitungsprozess in ihrem Unternehmen ausgezeichnet war. Das bedeutet im Umkehrschluss: Bei 78 Prozent der Unternehmen besteht erhebliches Verbesserungspotenzial beim Onboarding.


Was ist Onboarding wirklich?

Onboarding ist weit mehr als die Übergabe eines Laptops und eine Betriebsratseinführung. Es ist ein systematischer Prozess, der neuen Teammitgliedern den schnellen und effizienten Einstieg in ein Unternehmen ermöglicht. Noch wichtiger: Es ist der Beginn einer langfristigen Beziehung zwischen Mitarbeitenden und Organisation. Ein durchdachter Onboarding-Prozess stellt für Unternehmen eine strategische Investition dar. Nicht nur für den unmittelbaren wirtschaftlichen Erfolg, sondern auch für die langfristige Stabilität und die Unternehmenskultur.


Der Prozess gliedert sich in vier kritische Phasen, die jeweils einen wichtigen Beitrag zur erfolgreichen Integration leisten:


  • Vorbereitungs- und Entscheidungsphase (bis zum ersten Arbeitstag): Hier entwickeln neue Mitarbeitende erste Erwartungen an ihre zukünftige Tätigkeit und den Arbeitsplatz. Diese Phase ist entscheidend für die emotionale und kognitive Vorbereitung.


  • Konfrontationsphase (erster Arbeitstag): Der erste Tag prägt die Einstellung gegenüber dem Unternehmen maßgeblich. Die Bekanntmachung mit Räumlichkeiten, Arbeitsplatz und Teammitgliedern setzt den Ton für alles Weitere.


  • Einarbeitungsphase (mehrere Wochen): Hier zeigt sich, wie gut die anfänglichen Erwartungen mit der tatsächlichen Arbeitssituation übereinstimmen. Dies ist der kritische "Reality Check", in dem Shift Shock entstehen kann.


  • Lern- und Integrationsphase (parallel zur Einarbeitungsphase, mehrere Wochen bis Monate): In dieser Phase baut sich eine innere Bindung und Identifikation mit dem Unternehmen auf. Dies ist die Grundlage für echte Verbundenheit und langfristige Loyalität.


Die drei Dimensionen erfolgreicher Integration

Ein gelungenes Onboarding ist nicht eindimensional. Es muss neue Mitarbeitende auf drei Ebenen gleichzeitig integrieren: fachlich, sozial und kulturell. Diese drei Dimensionen sind nicht voneinander zu trennen. Sie bilden ein Gesamtsystem, das zusammenhängt und sich gegenseitig verstärkt.


Fachliche Integration: Kompetenz und Klarheit

Die fachliche Integration bedeutet, neue Mitarbeitende mit den notwendigen Kenntnissen, Fähigkeiten und Kompetenzen auszustatten, um ihre Rolle erfolgreich auszuführen. Das klingt selbstverständlich, doch viele Unternehmen versäumen es, diesen Prozess strukturiert zu gestalten.

Ein bewährtes Instrument ist der 30-60-90-Tage-Plan, der klare Meilensteine und Erwartungen für die erste Arbeitsphase setzt. In den ersten 30 Tagen geht es um intensive Orientierung und das Verstehen von Prozessen. In den Tagen 31 bis 60 können neue Mitarbeitende das Gelernte praktizieren und anwenden. Ab Tag 61 sollten sie zunehmend unabhängig arbeiten und ihre Aufgaben selbstständig erfüllen können.

Regelmäßige Feedbackgespräche sind dabei essentiell. Ein Manager, der wöchentliche Check-ins mit neuen Mitarbeitenden führt, um Fortschritte, Fragen und mögliche Hürden zu besprechen, schafft nicht nur Klarheit. Es stärkt auch das Vertrauen und die Bindung zum Team und zum Unternehmen. Diese Gespräche reduzieren Unsicherheit und geben neuen Mitarbeitenden das Gefühl, dass ihre Integration wichtig ist, sie dazugehören und ihre Kompetenz gesehen wird. Erste kleine Erfolge verstärken den fachlichen Integrationsprozess.


Soziale Integration: Zugehörigkeitsgefühl und Beziehungen

Menschen sind soziale Wesen. Sie brauchen Beziehungen, um sich sicher und zugehörig zu fühlen. Die soziale Integration bedeutet, dass neue Mitarbeitende echte Verbindungen zu ihren Kollegen aufbauen und sich als Teil des Teams erleben. Ein bewährtes Instrument hier ist das Buddy-System. Ein erfahrener Mitarbeiter wird als Mentor zur Seite gestellt. Nicht als Vorgesetzter, sondern als Ansprechpartner auf gleicher Augenhöhe. Dies ist wichtig, denn neue Mitarbeitende möchten nicht vor ihrem Vorgesetzten alle Unsicherheiten offenbaren. Ein Buddy schafft einen sicheren Raum für Fragen und hilft bei der alltäglichen Orientierung. Daneben spielen informelle Formate eine große Rolle. Ein Teamleiter, der regelmäßige informelle Coffee-Talks einführt, bei denen neue Mitarbeiter ihre Kollegen kennenlernen und Fragen stellen können, baut Hemmungen ab und stärkt das Zugehörigkeitsgefühl. Ein Unternehmen, das einmal im Quartal ein Teamfrühstück organisiert, idealerweise zu zwei verschiedenen Uhrzeiten, um eine hohe Teilnehmerzahl zu ermöglichen schafft ein ungezwungenes Format für die soziale und kulturelle Integration. Hört sich profan an, aber genau das sind die "unsichtbaren Momente" die Wirkung zeigen.  Die soziale Integration darf nicht dem Zufall überlassen werden. Sie muss aktiv gestaltet werden, denn sie ist die Grundlage für echte Verbundenheit.


Kulturelle Integration: Werte und Identifikation

Die kulturelle Integration ist vielleicht die subtilste, aber auch die wichtigste Dimension. Sie bedeutet, dass neue Mitarbeitende die Werte, Normen und Verhaltensweisen des Unternehmens nicht nur verstehen, sondern verinnerlichen und sich damit identifizieren.

Hier zeigt sich oft das größte Problem: Die Unternehmenskultur wird in einer Einführungsveranstaltung theoretisch erklärt, aber nicht mit Beispielen belegt. Das führt zu Verwirrung und Enttäuschung. Wenn neue Mitarbeitende erleben, dass die gelebte Realität nicht mit den verkündeten Werten übereinstimmt, entsteht Misstrauen.


Führungskräfte und Recruiter spielen im Hiring Prozess hier eine wichtige Kulturentwickler-Rolle. Sie müssen die Werte und Normen des Unternehmens aktiv vermitteln und vorleben. Das bedeutet konkret:


  • Authentische Kommunikation der Unternehmenskultur bereits im Bewerbungsprozess und nicht erst nach der Einstellung
  • Vorbildverhalten durch Führungskräfte und etablierte Mitarbeitende, die zeigen, wie die Kultur gelebt wird
  • Transparente Darstellung von Herausforderungen und Realitäten, nicht nur die positiven Seiten
  • Regelmäßige Reflexion darüber, ob die gelebte Kultur mit den verkündeten Werten übereinstimmt


Die zentrale Rolle der Führungskraft

Führungskräfte sind der Schlüssel zu erfolgreichem Onboarding. Sie sind der erste direkte Ansprechpartner, gestalten den Übergang ins Team und vermitteln die Unternehmenskultur. Die Gallup-Studie 2024 zeigt, dass nur 22 Prozent der Arbeitnehmer sagen, dass der Einarbeitungsprozess in ihrem Unternehmen ausgezeichnet war. Studienleiter Marco Nink kommentiert: "Viele Führungskräfte bringen sich in diesen wichtigen Prozess nicht genug ein." Das ist ein kritischer Befund. Denn ein durchdachter Onboarding-Prozess bringt für Unternehmen handfeste Vorteile:


  • Geringere Fluktuationskosten durch reduzierte Frühfluktuation
  • Der Aufbau einer Firmenethik und eines Zusammengehörigkeitsgefühls, mehr Stabilität in den Teams
  • Positive menschliche Beziehungen, die langfristig halten und starke Team-Performance begünstigen
  • Ein effizienterer Einsatz neuer Mitarbeitender nach kurzer Einarbeitungszeit, gut für den Einzelnen und für das Team
  • Schnellere Produktivität und bessere Leistung


Führungskräfte müssen verstehen, dass Onboarding nicht delegierbar ist. Sie können Prozesse strukturieren, Buddies einsetzen und Plattformen nutzen. AAer die persönliche Beziehung, das Vertrauen und die Vermittlung der Kultur können nur sie selbst aufbauen.


Typische Fehler im Onboarding vermeiden

Die Haufe-Onboarding-Studie 2023 identifiziert typische Fehler, die zu Frühfluktuation führen:


  • Zu viele Informationen am ersten Arbeitstag – neue Mitarbeitende sind überfordert und können nicht aufnehmen
  • Keine klaren Kontaktpersonen, an die sich neue Mitarbeitende im Bedarfsfall wenden können – das erzeugt Unsicherheit
  • Laptop, E-Mail-Konto, Systemzugang und Telefon stehen nicht bereit – neue Mitarbeitende können nicht arbeiten und fühlen sich unwillkommen
  • Die Unternehmenskultur wird theoretisch erklärt, aber nicht mit Beispielen belegt – das wirkt unglaubwürdig
  • Eine auf individuelle Bedürfnisse zugeschnittene Einarbeitung wird nicht angeboten – Kompetenzlücken werden nicht geschlossen
  • Inadäquates Feedback, weil es unzureichend, nicht spezifisch genug oder zu direkt ist – das demotiviert statt zu motivieren
  • Die Einarbeitungsphase ist zu kurz – neue Mitarbeitende fühlen sich nicht vollständig integriert


Diese Fehler sind vermeidbar. Sie erfordern nur Aufmerksamkeit, Struktur und die richtige Priorisierung durch Führungskräfte.


Technologiegestützte Lösungen: Von Gamification über ganzheitliche Plattform-Lösungen zu 24/7 Chatbots

Moderne Onboarding-Plattformen können den Prozess effizienter, strukturierter und ansprechender gestalten. Sie ermöglichen es, neue Mitarbeitende schneller sozial, kulturell und fachlich zu integrieren. Besonders wichtig in Zeiten von Remote und Hybrid Work.

Onboarding-Plattformen wie BambooHR, Sapling oder Talmundo bieten strukturierte Pläne, die wichtige Informationen, Aufgaben und Feedback übersichtlich zusammenführen. Ein Unternehmen, das eine solche Plattform einsetzt, um neue Mitarbeiter durch personalisierte Aufgaben und interaktive Inhalte zu begleiten, stellt sicher, dass alle relevanten Informationen jederzeit zugänglich sind. Virtuelle Einarbeitungstools wie Microsoft Teams oder Zoom ermöglichen es, die soziale und fachliche Integration trotz räumlicher Distanz zu fördern. Eine Führungskraft, die neue Teammitglieder regelmäßig in wöchentliche Meetings einbindet, stärkt das Gemeinschaftsgefühl und erleichtert den Einstieg in das Team.

Gamification im Onboarding sind spielerische Elemente wie Quizze oder Aufgaben. Dieses Format macht den Prozess interaktiver und motivierender. Ein Start-up, das ein Onboarding-Quiz einführte, bei dem neue Mitarbeiter Punkte sammelten, indem sie Unternehmenswerte und Prozesse lernten, erhöhte nicht nur das Engagement, sondern auch den Lerneffekt.


KI-gestützte Chatbots bieten eine 24/7-Unterstützung für häufig gestellte Fragen. Von Urlaubsanträgen über IT-Zugang bis zu Unternehmensrichtlinien. Dies entlastet HR-Abteilungen und fördert die Selbstständigkeit neuer Mitarbeitender. Durch automatisierte Antworten auf häufige Fragen steht dieser Support rund um die Uhr zur Verfügung und sorgt für sofortige Unterstützung. Allerdings zeigt die Haufe-Studie 2024 auch hier ein Defizit: Nur 21 Prozent der befragten Unternehmen verfügen über eine digitale Onboarding-Unterstützung, und nur 17 Prozent der Unternehmen haben ein eigenes Budget für die Gestaltung eines Onboardings. Haufe stellt fest: "Trotz der ansteigenden Remote-Arbeit fehlt für ein modernes Onboarding schon in der Preboarding-Phase häufig eine digitale Infrastruktur mit Softwareunterstützung und den dafür notwendigen Budgets." Das ist eine verpasste Chance. Denn digitale Werkzeuge vereinfachen und unterstützen den oft komplexen Onboarding-Prozess, indem sie neuen Teammitgliedern eine strukturierte Lernplattform bieten, die selbstbestimmtes Lernen fördert.


Reboarding: Die vergessene Integration mit Potenzial zum Skill-ramp-up

Ein Reboarding-Prozess ist ebenso wichtig wie das initiale Onboarding. Doch viele Unternehmen vernachlässigen ihn. Reboarding betrifft Mitarbeiter, die nach Elternzeit, längerer Abwesenheit oder internem Wechsel zurückkehren. Sie bringen alte Erwartungen mit, aber neue Augen für die Organisation. Oft fand in der Zeit der Abwesenheit eine Restrukturierung, ein Management-Wechsel oder gar ein Verkauf statt. Reboarding ermöglicht es, bestehenden Wissen aufzufrischen und gleichzeitig neue Aufgaben oder Veränderungen im Unternehmen erfolgreich zu adaptieren. Onboarding-Apps und Plattformen können hier einen wesentlichen Beitrag leisten, indem sie maßgeschneiderte Inhalte und interaktive Lernmodule bereitstellen. Die technologie-unterstützte Re-Integration fachlich, sozial und kulturell kann eine zukunftsweisende Methode darstellen, um Produktivität, Verbundenheit und den Skill-Ramp-up schneller und nachhaltiger zu stärken.


Fazit: Onboarding ist eine strategische Aufgabe

Ein gelungenes Onboarding ist der erste Schritt zu einer nachhaltigen Mitarbeiterbindung. Führungskräfte, die den Prozess aktiv gestalten, kulturelle Integration fördern und Orientierung bieten, schaffen eine starke Grundlage für langfristige Loyalität. In der Arbeitswelt 4.0 ist Onboarding nicht nur eine Formalität, sondern eine strategische Aufgabe, die den Erfolg eines Unternehmens maßgeblich beeinflusst.

Die Zahlen sind eindeutig: Unternehmen, die in strukturiertes, ganzheitliches Onboarding investieren, reduzieren Frühfluktuation, bauen echte Verbundenheit auf und sichern sich langfristig engagierte und zufriedene Talente. Die Investition zahlt sich aus. Nicht nur in Kostenersparnis, sondern auch in Unternehmenskultur, Engagement und nachhaltigem Erfolg.



Literaturverzeichnis

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Literaturverzeichnis -

wird kontinuierlich ergänzt als Bibliothek zum übergewordneten Thema Onboarding und Reboarding und speziell zu Shift Shock als Studienthema

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Birmele, C., Bömers, J., & Merklin-Wendle, A. (2024 ). Crashkurs Mitarbeiter-Onboarding: Praxiswissen für HR und Führungskräfte (3. überarbeitete Auflage). Haufe.

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Studien und Praxisberichte:

Haufe. (Januar 2024 ). Aktuelle Haufe Onboarding Umfrage: Zu wenig Strukturen beim Onboarding. Haufe HR Services. https://images.aktuell.haufe.com/Web/HaufeLexwareGmbHCoKG/%7B6796772b-a06d-49f5-bb52-4ea834cd1515%7D_Haufe_Onboarding_Studie_2023.pdf

Haufe. (n.d. ). Onboarding von Mitarbeiter:innen - 10 Erfolgsfaktoren: Für einen strukturierten und begeisternden Onboardingprozess. Haufe HR Services. https://images.aktuell.haufe.com/Web/HaufeLexwareGmbHCoKG/%7B3758b40d-abbf-49a8-aebd-4936f6f8f700%7D_RON_Checkliste_Onboarding_-_Erfolgsfaktoren.pdf

Workable (2024). Job shift shock: the trend that intimidates HR professionals.

IEEE-USA Insight (2024). The Cost of Misalignment: How Shift Shock Impacts Employees and Employers.

People Experience -

die Meta-Studie

People Experience ist kein HR-Programm, sondern gelebte Kultur. Es geht nicht um einzelne Maßnahmen oder Benefits, sondern darum, wie Menschen ihre Organisation in jedem Moment erleben. Vom ersten Kontakt als Bewerbende über den Arbeitsalltag bis zum Austritt. Diese Erfahrungen prägen, ob Menschen bleiben wollen, sich engagieren und die Organisation weiterempfehlen. Wer People Experience als Teil der Unternehmenskultur versteht, gestaltet nicht nur bessere Prozesse, sondern eine Umgebung, in der Menschen ihr Potenzial entfalten und gerne bleiben. Eine Meta-Studie mit Veröffentlichungen von 2014 bis 2024 untersucht die Entwicklung von Experience Management in der Praxis und in der Wissenschaft im deutschsprachigen Raum. Erfahre mehr über die Erkenntnisse und über das abgeleitete Tool für die Praxis: People Journey Mapping.

Der Experience Management Kompass: Dein Wegweiser für eine menschliche Arbeitswelt

Summary

Die Meta-Analyse EX Kompass analysiert über 210 Veröffentlichungen aus den letzten 10 Jahren. Klares Bild: Der Fokus verschiebt sich von einzelnen Maßnahmen zur Gestaltung von Kandidaten- und Mitarbeitenden-Erfahrungen hin zur Gestaltung der gesamten People Journey. Hierzu wurde aus der Meta-Studie und am Vorbild des Kunden-Marketings ein wirksames Werkzeug für die Praxis abgeleitet: Das People Journey Mapping Tool.


Was ist die People Journey?

Die People Journey beschreibt die gesamte Reise eines Menschen mit einer Organisation. Vom ersten Kontakt als Interessent über die Bewerbung, das Onboarding, die Entwicklung als Mitarbeiter, der Bindung bis hin zum Austritt und darüber hinaus als Alumni. Sie umfasst alle Phasen, Erlebnisse und Kontaktpunkte, die eine Person in ihrer Beziehung zur Organisation durchläuft. Das Ziel: In jeder Phase bessere Erfahrungen schaffen, die Bindung, Engagement und Weiterempfehlung fördern.


Was ist People Journey Mapping?

People Journey Mapping ist die systematische Visualisierung und Analyse der People Journey. Dabei werden alle Touchpoints, Erlebnisse, Emotionen und Pain Points aus der Perspektive der Menschen (Outside-In) erfasst und dargestellt. Ziel ist es, Schwachstellen zu identifizieren, Verbesserungspotenziale zu erkennen und gezielte Maßnahmen abzuleiten, um die Erfahrungen entlang der gesamten Reise zu optimieren. Es ist ein strategisches Werkzeug, um die Organisation konsequent vom Menschen her zu denken.


Vom Kandidaten zum Mitarbeiter: Eine durchgehende Reise

Die Reise eines Mitarbeiters beginnt nicht am ersten Arbeitstag, sondern beim ersten Kontakt mit dem Unternehmen. Candidate Experience (CX) und Employee Experience (EX) sind keine getrennten Disziplinen, sondern zwei Seiten derselben Medaille. Positive, bzw. bessere Erfahrungen im Bewerbungsprozess sind eine wichtige Grundlage für langfristige Bindung.


Die Praxis zeigt auch in 2025:

  • Fokus auf die Basics: Schnelle Rückmeldungen, klare Kommunikation und ein wertschätzender Umgang sind die Basis für jede positive Erfahrung.
  • Ganzheitliche Betrachtung: Jeder Kontaktpunkt zählt. Vom ersten Klick auf die Karriereseite bis zur Absage-E-Mail.
  • Datengetriebene Ansätze: Nutzung von Daten und KI als Analyse- und Prognose-Tool, um die Bedürfnisse der Zielgruppen zu verstehen und personalisierte Erlebnisse zu schaffen.


Die Falle der Prozessoptimierung: Denken vom Menschen her - oder Outside-In

Viele Unternehmen optimieren ihre Prozesse (Inside-Out), anstatt die Reise aus der Perspektive der Bewerber und Mitarbeiter zu gestalten (Outside-In). Effiziente Prozesse sind wichtig, aber eine echte kundenorientierte Haltung stellt das menschliche Erleben in den Mittelpunkt. Das Ziel ist nicht nur, eine Stelle zu besetzen, sondern eine langfristige, wertschätzende Beziehung aufzubauen, die hält.


Der Onboarding-Faktor: Wo Bindung beginnt

Die Einarbeitungsphase ist entscheidend. Hier entscheidet sich oft, ob neue Mitarbeiter bleiben oder schnell wieder gehen. Eine positive Onboarding-Erfahrung, die fachliche, soziale und kulturelle Aspekte berücksichtigt, fördert Engagement und Produktivität von Anfang an.


Erfolgsfaktoren im Onboarding

Sicherheit geben: Ein schneller Arbeitsvertrag und klare Ansprechpartner schaffen Vertrauen.

Integration fördern: Neue Teammitglieder sollen die Chance bekommen, schnell ins Team und die Unternehmenskultur hineinzuwachsen.

Feedback nutzen: Automatisierte, anonyme Befragungen (z.B. mit Pulse-Surveys) helfen, Schwachstellen im Prozess zu erkennen und kontinuierlich zu verbessern.


Daten & KI: Werkzeuge, nicht der Zweck

Daten, KPIs und künstliche Intelligenz sind mächtige Werkzeuge, um Erfahrungen zu messen, zu analysieren und auch zu personalisieren. Sie helfen, Muster zu erkennen, Prozesse zu optimieren und Prognosen zu berechnen. Aber sie ersetzen nicht den menschlichen Kontakt. Die Analyse zeigt: Auch in einer digitalisierten Welt bleibt die Mensch-Mensch-Beziehung der Schlüssel zur Differenzierung und nachhaltigen Bindung. KI sollte hybrid-assistierend unterstützen, nicht den Menschen ersetzen.


Fazit: Gestalten von Erfahrungen, die bleiben

Ein strategisches Experience Management ist kein kurzfristiges Projekt, sondern eine Haltung. Es geht darum, eine Kultur zu schaffen, in der sich Menschen wertgeschätzt fühlen und eine authentische Kultur konsistent erleben. Und das in jeder Phase ihrer Reise mit dem Unternehmen. Organisationen, die das verstehen, gewinnen nicht nur Talente, sondern binden sie auch langfristig. Dazu ist jeder Verantwortliche mit dem Mapping Tool nachstehend in der Lage die tatsächlichen Erfahrungen zu analysieren und zu gestalten. Hierzu werden sog. unsichtbare und sichtbare Erfahrungen analysiert, die dann durch Verstärkungspunkte, ja, eben verstärkt werden. Besondere Beachtung finden die Momente der Wahrheit sowie die "Stars" als Begeisterungspunkte. Elemente die Bewerbende und Mitarbeitende überhaupt nicht erwarten. Flankiert wird das Ganze mit Daten aus NPS Scores, Surveys und/oder Fokusgruppen.

Ausführlicher Beitrag

Lesezeit ca. 10 bis 15 Minuten

Einführung

Die umfangreiche Meta-Analyse „Der Experience Management Kompass“ untersucht die Entwicklung der Veröffentlichungen zur Thematik menschlicher Erfahrungen im Arbeitskontext über die letzten 10 Jahre. Sie zeigt, dass sich das Thema Candidate Experience Management (CX), ursprünglich aus dem Customer Experience Management (Marketing) konzeptionell und methodisch abgeleitet sowie empirisch untersucht, grundsätzlich etabliert hat und sich einer stetigen Weiterentwicklung in Richtung Onboarding und Employee Experience Management erfreut. Im Blick der Verantwortlichen ist nunmehr die durchgehende People Journey. Im Zuge der vermehrten Aufmerksamkeit auf die Mitarbeiterbindung wird eine positive Employee Experience wichtiger denn je, denn die Reise beginnt im Recruiting, geht aber in der Organisation weiter und sollte konsequent an allen Kontaktpunkten gestaltet werden. Auch die zunehmende Bedeutung der KI oder wie Charleen Rethmeyer (2024) generell hervorhebt, „Kein HR ohne Tech“, wird in neueren Veröffentlichungen betont. Use Cases und Potenziale werden durch zahlreiche Autoren hervorgehoben, sollten aber stets unter dem Gesichtspunkt der Kandidaten- und Mitarbeitererfahrung betrachtet werden. Eine weitere begleitende Fragestellung lautet, wie positive Erfahrungen in einer durchgehenden People Journey – eben beginnend im Recruiting – die Bindung der Mitarbeiter an die Organisation nachhaltig stärken. Marc Schach untermauerte im April 2024 auf personalwirtschaft.de dieses Potenzial: „Die Erfahrungen, die Kandidaten im Bewerbungsprozess machen, entscheiden darüber, ob sie im Unternehmen bleiben. Umso wichtiger ist es, dass sie positive Erlebnisse machen“. (Schach, 2024)


Zur Beantwortung der folgenden Fragen wurden 210 Veröffentlichungen chronologisch recherchiert und analysiert, die in den letzten 10 Jahren zur Thematik publiziert wurden. Ein Auszug der Quellen befinden sich alle weiter unten auf dieser Seite als Quellenverzeichnis und dienen dem interessierten Leser zur Vertiefung. Monographien wurden unter Angabe des Verlags aufgeführt. Folgende Fragestellungen wurden untersucht und nachstehend beantwortet:


1. Welchen Stellenwert hat das Thema Candidate & Employee Experience Management in Wissenschaft und Praxis erlangt und welche wirksamen Ableitungen können aus der Analyse einer Vielzahl von Veröffentlichungen für die Praxis gewonnen werden?

Das Thema Candidate & Employee Experience Management ist nicht nur ein Trend, sondern ein entscheidender Erfolgsfaktor im „War for Talents“ geworden. Wissenschaftliche Erkenntnisse und praktische Beispiele zeigen, dass Organisationen durch datenbasierte, kundenorientierte Ansätze nicht nur die Arbeitgebermarke stärken, sondern auch die Zufriedenheit und Bindung der potenziellen und bestehenden Mitarbeiter nachhaltig steigern können.


Das Thema Candidate & Employee Experience Management hat sowohl in der Wissenschaft als auch in der Praxis zunehmend an Bedeutung gewonnen. Die ausgewertete Literatur zeigt, dass die aktive Gestaltung von Erlebnissen und Kontaktpunkten zwischen Mitarbeiter oder Bewerber und Organisationen ein zentrales Element für erfolgreiche Personalgewinnung und -bindung ist. Dabei wird der Bewerber zunehmend als „Kunde“ betrachtet, was eine konsistente und wertschätzende Gestaltung aller Touchpoints über den gesamten Rekrutierungszyklus hinweg erfordert. Studien zur Candidate Experience sowie praktische Ansätze zeigen, dass eine positive Wahrnehmung von Auswahlverfahren, Employer Branding und Bewerbungsprozessen die Wahrscheinlichkeit erhöht, dass Kandidaten ein Angebot annehmen, das Unternehmen positiv wahrnehmen und weiterempfehlen.


Folgende wirksame Handlungsstrategien konnten bei der Beantwortung der Frage 1 aus der Analyse der Sekundärliteratur abgeleitet und in Clustern aufgeteilt werden: Fokus auf Basics: Die Veröffentlichungen zeigen, dass die Basis für positive Erfahrungen in einfachen, professionellen und transparenten Prozessen, wie schnellen Rückmeldungen, klarer Kommunikation und wertschätzendem Umgang liegt. Ganzheitliche Betrachtung: Bezogen auf das Candidate Experience Management sowie in der gesamten People Journey sollten alle Kontaktpunkte untersucht werden, dabei betonen Autoren immer wieder auch kleine Touchpoints, wie der Empfang oder die Absagekommunikation zu berücksichtigen, die ebenfalls Einfluss auf das Erleben haben. Datengetriebene Ansätze: Die Kombination von People Analytics mit Experience Management bietet Organisationen Möglichkeiten, personalisierte Erlebnisse zu schaffen. Datengetriebene Insights helfen, Bedürfnisse und Erwartungen der Bewerber und Mitarbeiter besser zu verstehen und darauf einzugehen. Flexibilität nach Zielgruppe: Unterschiedliche Zielgruppen (z. B. Absolventen vs. erfahrene Fachkräfte) benötigen maßgeschneiderte Prozesse. Langfristige Strategien: Autoren betonen, dass die Etablierung eines positiven Candidate & Employee Experience Managements kein kurzfristiges Projekt, sondern eine strategische Unternehmensinitiative sein soll, die langfristig ausgelegt ist und alle Stakeholder involviert. Praxistipp: Mehr Fokus auf die Onboarding-Experience Die Einarbeitungs- und Integrationsphase neuer Mitarbeiter galt lange als eher stiefmütterlich behandelt. Die Onboarding Experience – sprich die positiven und negativen Erfahrungen während der ersten Wochen und Monate – ist jedoch entscheidend für den erfolgreichen Start neuer Mitarbeiter in einem Unternehmen und beeinflusst auch die Entscheidung über Bleiben oder doch wieder lieber Gehen.


Die Onboarding-Journey – also die Reise – beginnt bereits mit der prägenden Phase der Gesprächsführung mit den Unternehmensvertretern und manifestiert sich mit der Annahme des Jobangebots. Das Ende der Reise bleibt zunächst offen und ist geprägt von dem Erleben des neuen Mitarbeiters und der unterstützenden Maßnahmen seitens des Unternehmens. Eine positive fachliche-soziale-kulturelle Onboarding-Erfahrung fördert nicht nur die langfristige Mitarbeiterbindung, sondern auch das Engagement und die Produktivität. Wichtige Aspekte der Onboarding Experience umfassen u.a. Schnelle Bereitstellung des Arbeitsvertrags: Ein zügiger Erhalt des Arbeitsvertrags gibt neuen Mitarbeitern Sicherheit und Vertrauen. Klare Ansprechpartner: Die Nennung konkreter Ansprechpartner aus der Personal- und Fachabteilung ist für viele neue Mitarbeiter wichtig, um Fragen schnell klären zu können. Integration in die Unternehmenskultur: Neue Mitarbeiter sollten die Möglichkeit haben, sich schnell in das Team zu integrieren und die Unternehmenskultur kennenzulernen, hier wirkt eine kulturbewusste Integration, die maßgeblich durch das Team und die Führungskraft geprägt wird.


Daten und Künstliche Intelligenz  können aktuell und zukünftig den Onboarding-Prozess erheblich verbessern, indem Daten zunächst gesammelt werden und dann systematisch ausgewertet werden. Automatisierte und anonyme Befragungen ermöglichen es, ehrliches Feedback von neuen Mitarbeitern zu erhalten, was zur Identifizierung von Schwachstellen im Onboarding-Prozess beiträgt, eine Nutzung von kurzen Pulse-Surveys auf Basis des Net Promotor Scores (NPS) gilt als anerkannt und aussagekräftig. Auf Basis der gesammelten Daten können KI-gestützte Analysen durchgeführt werden, die spezifische Handlungsempfehlungen zur Optimierung eines personalisierten Onboarding-Prozesses bieten. Dashboards zur Überwachung: Interaktive Dashboards ermöglichen ein kontinuierliches Monitoring der positiven wie negativen Onboarding-Erfahrungen und helfen, Fortschritte zu verfolgen und Anpassungen vorzunehmen. Warum also nicht mit einem ersten datengestützten Use Case „Onboarding Experience“ starten? Wie wichtig das Thema ist, zeigen die BA- und Masterarbeitsthemen. Kleine wie große Unternehmen haben verstanden, explizit in die Integrationsphase zu investieren und die Onboarding-Experience kontinuierlich zu verbessern. Daten sind vergleichsweise einfach zu erheben und neue Mitarbeiter, Führungskräfte sowie die bestehenden Teams werden es danken, da das Risiko minimiert wird, die langersehnte Unterstützung bereits nach 6 Monaten oder 2 Jahren zu verlieren.


2. Wird Candidate Experience heute als eine gelebte kundenorientierte Haltung (Outside-In View) gedacht oder (noch) als prozesshaftes Vorgehen zur Optimierung von Kontaktpunkten (Candidate Touchpoints)?

Die Analyse der Veröffentlichungen zeigt eine aktuell noch prozesshafte Optimierungssicht von Kontaktpunkten, die auf Effizienz und Standardisierung abzielt. Dennoch ist in den vergangenen Jahren die Bedeutung des Outside-In View, bei der die Perspektive der Bewerber und deren individuelle Erfahrungen als Kunden stärker berücksichtigt werden, gewachsen. Zukünftig wird prognostiziert, dass datengetriebene und KI-gestützte Ansätze diesen Wandel beschleunigen, um eine echte kundenorientierte Haltung in der Candidate Experience zu realisieren.


Was bedeutet prozesshaftes Vorgehen?

Die Optimierung der Touchpoints: Candidate Experience wird häufig in Phasen der Candidate Journey segmentiert, wie z. B. Attraction, Information, Bewerbung und Onboarding. Der Fokus liegt darauf, diese Touchpoints möglichst effizient, transparent und positiv zu gestalten. Jedoch wird kritisiert, dass dies häufig aus Unternehmenssicht stattfindet und weniger auf das tatsächliche Erleben aus Sicht der Bewerber abgestimmt ist.


Messbare Ergebnisse:  Unternehmen setzen auf KPIs wie „Time-to-Fill“, Conversion Rates oder Zufriedenheitsbewertungen, um die Effektivität einzelner Prozessschritte zu bewerten. Dies zeigt eine klare Orientierung auf Prozesse und Optimierung. Kandidatenzentrierte Kommunikation: Das heißt, viele Maßnahmen sind darauf ausgerichtet, Kommunikationsstandards zu etablieren, die Erwartungen der Kandidaten an jedem Touchpoint erfüllen oder übertreffen sollen, die aber weniger personalisiert sind und die Erwartungen unterschiedlicher Zielgruppen nicht erfüllen.


Die Entwicklung zum Outside-In View. Eine ganzheitliche Perspektive von außen einnehmen heißt, Unternehmen integrieren zunehmend eine strategische Sichtweise, die die Bedürfnisse und Perspektiven der Kandidaten in den Mittelpunkt stellt. Dies zeigt sich insbesondere im Bemühen, Candidate Personas zu entwickeln und individuelle Erwartungen in die Gestaltung der Candidate Journey einfließen zu lassen. Eine langfristige Beziehungspflege fördert eine konsistente Candidate Experience, die auf Wertschätzung und authentischen Interaktionen basiert. Diese soll nicht nur kurzfristige Erfolge wie Einstellungen fördern, sondern auch die langfristige Bindung und die Arbeitgebermarke nach innen und außen stärken.


3. Welche konkrete Rolle spielen Daten und Recruiting-KPIs (vor allem welche und wie erhoben)?

Daten und KPIs sind elementar für ein effektives Experience Management. Während sie aktuell primär zur Optimierung einzelner Prozessschritte dienen, liegt die Zukunft in einer ganzheitlichen, KI-gestützten Analyse, die personalisierte Erlebnisse bereits im Recruiting schafft und sich zur Messung der Mitarbeitergewinnung- und -bindung nachhaltig etablieren lassen. Daten und KPIs werden aktuell bereits für die Erfassung und Messung von Erlebnissen eingesetzt: Positive Erfahrungen in der Candidate und Employee Journey werden zunehmend systematisch mit Key Performance Indicators (KPIs) gemessen. Zentrale KPIs umfassen dabei die „Time-to-Hire“, „Candidate Satisfaction“, „Conversion Rates“ und den „Net Promoter Score“. Diese Metriken erlauben Insights zur Messung der Effektivität von Recruiting- und Onboarding-Prozessen. HR- oder People Analytics sowie intelligente Reportings ermöglichen die Integration und Analyse komplexer Datenquellen, wie z. B. Bewerbungsdaten, sozioökonomische Trends oder interne Performance-Potenzial-Kennzahlen. Dies hilft, zunehmend evidenzbasierte Entscheidungen zu treffen. Zu den sog. feedbackbasierten Optimierungen zählen anonymisierte Umfragen und Kandidatenfeedbacks entlang der gesamten Candidate Journey, die auf das Onboarding Erweiterung finden. Diese zeigen datengestützte Optimierungspotenziale bei Prozessen wie Interviewführung oder einer Integration in die Organisation auf.


Mit Blick in die Zukunft geben Autoren folgende Perspektiven. Die Integration von Big Data und KI. Moderne Ansätze wie Predictive Analytics  erlauben Vorhersagen über zukünftige Mitarbeiterbedarfe und ermöglichen die Optimierung von Prozessen. KI-gestützte Systeme personalisieren die Candidate und Employee Experience, indem sie individuelle Bedürfnisse und Präferenzen analysieren. Ganzheitliche Systeme und die Data-Literacy Unternehmen setzen auf zentrale Datenplattformen, die verschiedene Datenquellen konsolidieren. Der Aufbau von Data-Literacy-Kompetenzen in HR ist entscheidend. HR Professionals müssen in der Lage sein, Analysen durchzuführen, deren Ergebnisse zu interpretieren und strategische Maßnahmen abzuleiten. Dazu argumentieren Autoren den sinnvollen Einsatz von generativer KI, die Informationen aus verschiedenen Datenquellen mit Vorschlägen zugänglich macht und HR sowie Führungskräften hybrid-assistierend zur Seite steht.


4. Hat sich ein strategisches Candidate Experience Management entwickelt und etabliert? Was sind die Kernelemente eines strategischeren Ansatzes? Welche Rolle spielt die gezielte, respektvolle und wertschätzende Beziehungsgestaltung aus der Perspektive der Bewerbenden gedacht als Kerngedanken des Experience Managements?

Ein strategisches CXM konnte in der Meta-Analyse nur wenig identifiziert werden und scheint so die These noch in der Praxis im Aufbau begriffen zu sein. Eine strategische Ausrichtung gewinnt aber an Bedeutung, hinsichtlich der Potenziale einer Integration datenbasierter Ansätze, einer durchgängigen Beziehungsgestaltung sowie dem zunehmenden Einsatz digitaler Tools. Vor dem Hintergrund zunehmender Einsatzmöglichkeiten von KI-Tools sollte weiterhin verstärkt Wert auf eine respektvolle und wertschätzende Beziehungsgestaltung aus der Perspektive der Bewerbenden gelegt werden.


Die Mensch-Mensch-Beziehung gilt auch in Zukunft als Hebel zur Differenzierung und nachhaltigen Bindung. Nicht die Maschine wählt aus und bindet, sie unterstützt hybrid-assistierend, vor dem Hintergrund, dass der menschliche Kontakt, so das Credo vieler Autoren, das zentrale Element bleibt. Candidate Experience Management (CXM) wird zunehmend als strategischer Ansatz erkannt, jedoch ist es in der Praxis oft noch nicht vollständig etabliert. Viele Unternehmen fokussieren sich auf die Optimierung einzelner Prozesse oder Touchpoints in der Candidate Journey. Der strategische, langfristige Ansatz, der alle Phasen im Sinne einer durchgehenden People Journey konsistent umfasst, wird häufig noch nicht systematisch umgesetzt. Die Candidate Experience wird oft als Bestandteil des Employer Branding verstanden, wobei die Priorität darauf liegt, die Arbeitgebermarke attraktiv zu präsentieren, jedoch weniger auf einer durchgängigen Beziehungsgestaltung, welches der Kerngedanke des EX ist. Die Analyse der Veröffentlichungen kristallisiert folgende Empfehlungen für ein strategisches CXM heraus, dessen Grundannahmen auch auf die People Journey übertragbar sind:


Die ganzheitliche Betrachtung der Candidate Journey. Die Candidate Journey wird in Phasen wie Anziehung, Information, Bewerbung, Auswahl und Onboarding gegliedert. Datengestützte Entscheidungen: KPIs wie „Time-to-Hire“, Conversion Rates und Zufriedenheitsbewertungen werden systematisch erhoben, um Verbesserungen gezielt umzusetzen. Individualisierung und Wertschätzung. Der Bewerber wird als Kunde oder Partner auf Augenhöhe gesehen, hier variieren die Autoren in der Definition, aber der Grundgedanke ist gleich. Eine personalisierte Kommunikation und respektvolle Interaktion stärkt das Vertrauen und damit auch die langfristige Bindung im Sinne einer durchgehenden People Journey. Integration digitaler Tools 

Auszug aus der aktuelleren Literatur der Meta-Studie (Jahre 2021 bis 2024)

Fink, Verena (2021): Künstliche Intelligenz in der Personalarbeit: Potenziale nutzen und verantwortungsbewusst handeln, erschienen im Schäffer Pöschel Verlag.

Griesser, Janine (2021): Optimiere deine Candidate Experience, URL: https://blog.hslu.ch/majorobm/2021/03/26/die-optimale-candidateexperien_grja/

Scheller, Stefan / Germelmann, C.C. (2021): Digital Candidate Studie 2019/2020, URL Download der Studie: https://persoblogger.de/download/digital-candidatejourney-studie-2019-2020-zum-recruiting-von-studenten-studierenden

Fuchs, Andreas (2021): Die häufigsten Candidate Experience Fehler – und wie sie sie vermeiden, URL: https://blog.tintschl.de/candidate-experience-management

Plew, Anna (2021): Candidate Experience – Topp oder Flopp, auch als Whitepaper zum Download, URL: https://www.haufe-akademie.de/blog/candidateexperience-topp-oder-flop/

Günthner, Josef (2021): Candidate Journey – die wichtigsten Stellschrauben für erfolgreiches Recruiting, URL: https://www.it-daily.net/it-management/projektpersonal/candidate-journey-die-wichtigsten-stellschrauben-fuer-erfolgreichesrecruiting

Urenda, Ivan (2021): HR-Marketing: Wie die Candidate Journey proaktiv gestaltet werden kann, URL: https://www.thomashutter.com/hr-marketing-wie-diecandidate-journey-proaktiv-gestaltet-werden-kann/

Behn, Florian (2022): Recruiting-Kennzahlen Teil 3: Cost per Qualified Applicant, URL: https://www.humanresourcesmanager.de/recruiting/recruiting-kennzahlenteil-3-cost-per-qualified-applicant/ Behn, Florian (2022): Recruiting-Kennzahlen Teil 2: Cost per Hire, URL: https://www.humanresourcesmanager.de/recruiting/recruiting-kennzahlen-teil- 2-cost-per-hire/

Christen, Jemeima (2022): Candidate Experience: Wer nicht wagt, der nicht gewinnt, URL: https://www.hrtoday.ch/de/article/candidate-experience-wernicht-wagt-der-nicht-gewinnt

Prax, Sebastian (2022): 3 Maßnahmen für die perfekte Candidate Journey, URL: https://www.hrjournal.de/3-massnahmen-fuer-die-perfekte-candidate-journey/

Sudermann, Robin (2022): Was Recruiting vom E-Commerce lernen kann, URL: https://www.humanresourcesmanager.de/recruiting/karriereseite-candidatejourney-was-hr-vom-e-commerce-lernen-kann/

Haufe Verlag (o.A.) (2022): Warum Candidate Experience Management jetzt so wichtig ist, URL: https://www.haufe.de/personal/hr-management/warumcandidate-experience-management-jetzt-so-wichtig-ist_80_559734.html

Günthner, Josef (2022): Candidate Journey: So optimieren Sie Ihr Recruiting, URL: https://www.marktundmittelstand.de/personal/candidate-journey-sooptimieren-sie-ihr-recruiting Grossman, Kevin / Schoolderman, Adela (2022): Candidate Experience: How to Improve Talent Acquisition to Drive Business Performance, erschienen im Kogan Page Verlag

Bruckschen, Karl-Heinrich / Böck, Ruth (2014 / 2022): Candidate Experience schön und gut … – Plädoyer für ein anderes Recruiting Mindset, URL: https://www.rekrutierungserfolg.de/candidate-experience-schoen-und-gutplaedoyer-fuer-ein-anderes-recruiting-mindset/

Wahl, Nadine (2022): Candidate Experience Management als Teil einer holistischen Unternehmensstrategie – Erhebung, Bedeutung und Gestaltung der Candidate Experience in Bewerbungsprozessen, erschienen im Apprimus-Verlag

Spardel, Luisa (2022): Leitfaden für eine bessere Candidate Experience, URL: https://recruitee.com/de-artikel/candidate-experience-leitfaden

Poths, Lukas (2022): Candidate Journey & Candidate Experience, URL: https://konzeptp.de/candidate-journey-candidate-experience/

Galka, Simon (2022): Candidate Experience auf Karriere-Webseiten der deutschen Bundesministerien, erschienen im Springer Gabler Verlag

o. A. Haufe Redaktion (2022): Onboarding als Teil der Employee Experience – voller Fokus auf den neuen Mitarbeiter:innen, URL: https://www.haufe.de/hr/magazin/onboarding-experience-voller-fokus-auf-denneuen-mitarbeiter

Knabenreich, Henner (2022): Von bewussten und unbewussten Signalen der Arbeitgeber, URL: https://www.humanresourcesmanager.de/employerbranding/von-bewussten-und-unbewussten-signalen-der-arbeitgeber/

Schäf, Alexandra (2022): Die Candidate Experience soll das Vertrauen zwischen einem möglichen Kandidaten und dem Unternehmen stärken, URL: https://compleet.com/wissen/candidate-experience

Wiebusch, Ruth (2022): Candidate Experience: Was Bewerber sich wünschen, URL: https://www.spendit.de/magazin/candidate-experience-was-bewerber-sichwuenschen/ Seitel, Iris (2022): Der Kandidat ist König, 8 ultimative Tipps, wie Sie Ihre Candidate Experience verbessern, URL: https://www.hrheute.com/magazin/candidate-experience-positive-bewerbungserfahrungemployer-branding

Klug, Michael / Besler, Jörg (2022): Trendradar KI, erschienen im Haufe Verlag Sonnberger, David (2022): Candidate Experience – so bewerben Sie sich bei Ihren Kandidat:innen, URL: https://www.epunkt.com/r/blog/candidate-experience/

Helwerth, Jan (2022): Talent Acquisition: 6 Hebel gegen den Fachkräftemangel, URL: https://www.hrm.de/talent-acquisition-6-hebel-fachkraftemangelrecruiting/ Hasenfratz, Jeremy (2022): Die Candidate Experience: der Geheimtipp für Ihre Arbeitgebermarke, URL: https://www.appvizer.de/magazin/personalmanagement/recruitment/candidateexperience Knabenreich, Henner (2022): Recruiting-Chatbots: Rohrkrepierer oder Must have?, URL: https://personalmarketing2null.de/2022/11/10/akzeptanz-recruitingchatbots/

Mauney, Stephanie (2022): The Recruiter Experience, URL: https://www.emissary.ai/blog/the-recruiter-experience Neumann Katharina / Ommerborn, Katharina (2022): Candidate Experience: Wie Sie Bewerber*innen beim Erstkontakt überzeugen, URL: https://www.contec.de/blog/beitrag/candidate-experience-bewerbungsprozess/ Miles, Madeline (2022): 9 must-haves for a stellar candidate experience, URL: https://www.betterup.com/blog/candidate-experience

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