Bindungsforschung.org
Der Stand der Wissenschaft
Warum bleiben Menschen in Organisationen? Und warum gehen sie?
- Eine Seite von Prof. Dr. Jochen Kootz -
Diese scheinbar einfachen Fragen stehen im Zentrum einer der drängendsten Herausforderungen unserer Zeit: der gestiegenen Wechselbereitschaft, der Fachkräftemangel in bestimmten Branchen und der "Tod" des Arbeitsvertrages im klassischen Sinne: Leistung gegen Geld, Leistung gegen Sicherheit, Leistung gegen Verbleib bis zur Rente bei einem Arbeitgeber. Bald wohl ein Relikt aus vergangenen Zeiten.
Forschung verständlich erklärt: Kopf trifft Herz, oder die untrennbare Verbindung von kognitiver und emotionaler Bindung
Echte Mitarbeiterbindung ist kein Zufallsprodukt, sondern das Ergebnis einer wirksamen Führung, die Verstand und Gefühl gleichermaßen anspricht. Das Modell des Dualismus der Verbundenheit - erstmals veröffentlicht in 2025 im Fachbuch Wettbewerbsvorteil Mitarbeiterbindung im Haufe Verlag - zeigt: Kognitive Klarheit und emotionale Sicherheit sind zwei Seiten derselben Medaille. Das eine geht nicht ohne das andere.
Die Kurve des „Zyklus der Verbundenheit“ - weiter unten auf dieser Seite - verdeutlicht die kritische Dynamik des Zusammenspiels zwischen emotionaler und kognitiver (rationale Ebene des Denkens) Verbundenheit. Denn die anfängliche Euphorie des neuen Teammitglieds kann schnell in Enttäuschung umschlagen, wenn die Realität nicht hält, was der Kopf verstanden und das Herz erhofft hat. Oder anders ausgedrückt: Ein Teammitglied, der die Aufgaben versteht, aber keine emotionale Heimat im Unternehmen findet, wird bei der ersten Gelegenheit gehen. Ein Mitarbeitender, der sich wohlfühlt, aber keinen Sinn in seiner Arbeit sieht, wird innerlich kündigen.
Nachhaltige Mitarbeiterbindung ist folglich die Kunst, den Kopf zu überzeugen und gleichzeitig das Herz zu gewinnen.
In jeder Phase. Jeden Tag.
Die soziologische Perspektive
Die meisten Ansätze zur Mitarbeiterbindung fokussieren auf die individuelle Psychologie und Management-Ansätzen der Betriebswirtschaftslehre: Was motiviert den Einzelnen? Welche Persönlichkeitsmerkmale fördern Engagement?
Meine Forschung geht einen ergänzenden Weg. Ich analysiere Bindung als systemisches, gesellschaftliches Phänomen. Ich frage nicht nur, was im Einzelnen vorgeht, sondern:
Warum erzeugen bestimmte Organisationsstrukturen Bindung und andere zerstören sie?
Welche Rolle spielen Führung, Kultur und gesellschaftliche Normen?
Wie werden Loyalitätsmechanismen in toxischen Systemen missbraucht?
Dieser soziologische Blick ermöglicht es, die unsichtbaren Regeln, Manipulationen und Strukturen zu erkennen, die unser Verhalten im Job prägen. Oft ohne dass wir es merken.
Moderne, empirische Forschung
Meine Forschung ist keine reine Theorie. Sie basiert auf einer Vielzahl aktueller empirischer Studien, die ich gemeinsam mit meinen Studierenden an der IU Internationalen Hochschule durchführe.
Abschlussarbeiten – Bachelor- und Masterarbeiten – liefern frische Daten direkt aus der Praxis:
Mitarbeiterbindung in Kitas, Pflegeeinrichtungen, Handwerksbetrieben, Tech-Unternehmen, produzierende Unternehmen, NPOs, Start-ups & Tech, Equity-Fallen, Gig-Economy, Remote Work, Generationenforschung, Unterschiede und Gemeinsamkeiten von Gen X, Y, Z, Führung & Kultur, Transformationale Führung, toxische Führung, Unternehmenskultur, Digitalisierung, Employer Branding auf Social Media, KI in der Teamentwicklung
Diese empirische Basis wird mir der theoretisch-konzeptionellen Tiefe soziologischer und psychologischer Modelle kombiniert und ergänzt durch bestehende Erkenntnisse der Managementlehre sowie der Pädagogik. Es wird stringent auf Aktualität und Praxisnähe moderner Daten und empirischer Erhebungsmethoden geachtet.
Modelle und Theorien der Bindungsforschung I
Die wissenschaftliche Landschaft der Bindungsforschung ist reich und vielschichtig. Die folgende Übersicht zeigt die wichtigsten Modelle und Theorien, die in meiner Forschung zur Anwendung kommen:
Commitment und Bindung
Das Drei-Komponenten-Modell des Commitments. Dieses unterscheidet zwischen affektivem (emotionale Bindung), kalkulatorischem (Kosten-Nutzen) und normativem (Pflichtgefühl) Commitment. Die Forschung geht zurück auf Meyer & Allen (1991, letzter Veröffentlichungsstand).
Erweitertes Mitarbeiterbindungskonzept. Unterscheidet zwischen "Bleiben-Wollen" und "Bleiben-Müssen" als eine entscheidende Differenzierung für echte Loyalität. Geht auf die moderne Forschung von Wolf (2020) zurück.
Job Embeddedness Theory.
Diese misst, wie stark eine Person in ihren Job und ihr soziales Umfeld "eingebettet" ist (Links, Fit, Sacrifice). Dieses Konzept stammt von Mitchell et al. (letzte Veröffentlichung, 2001).
Modelle und Theorien der Bindungsforschung II
Passung und Werte
Person-Organization Fit (P-O Fit) beschreibt die Übereinstimmung der Werte von Mitarbeiter:in und Organisation und bildet einen zentralen Prädiktor für Bindung und Zufriedenheit. Geht zurück auf die Forschung von Kristof (1996).
Social Exchange Theory. Dieses Modell beschreibt die soziale Beziehungen, die auf einem Austausch von Ressourcen basieren. Wird diese Reziprozität verletzt, sinkt die Bindung, so das zeitlose und daher auch heute noch aktuelle Modell von Peter Blau (1964).
Führung und Ressourcen Modell
Job Demands-Resources (JD-R). Das Modell beschreibt das das Gleichgewicht zwischen Arbeitsanforderungen und -ressourcen und ist der Schlüssel für Wohlbefinden und Engagement, so die Forscher Bakker & Demerouti (2007).
Transformationale Führung. Charakterisiert eine Führung, die durch Inspiration, intellektuelle Stimulierung und individuelle Berücksichtigung motiviert ist. Das TK Modell der Führung erzeugt stärkere Bindung als rein transaktionale Führung, so das zur Management-Forschung zählende Modell von Bass & Avolio (1994).
Leader-Member Exchange (LMX). Das bekannt LMX Modell beschreibt die Qualität der individuellen Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter:in. Denn die Beziehung, so Graen & Uhl-Bien (1995) ist entscheidend für Engagement und Verbleib in der Organisation.
Soziolog:innen im Kontext der Bindungsforschung
Émile Durkheim (1858–1917) und seine Anomie. Die Theorie erklärt, wie der Zusammenbruch sozialer Normen Bindung in Organisationen und Gesellschaft zerstört. Insbesondere im Hinblick auf toxische Unternehmenskulturen und des Zusammenbruchs ganzer Wirtschaftszweige heute wichtiger denn je.
Max Weber (1864–1920). Bürokratie und die charismastische Herrschaft. Weber analysiert, wie Institutionen und charismatische Führer Loyalität erzeugen. Auf die gute und auf die schlechte Art und Weise.
Georg Simmel (1858–1918).
Die "Philosophie des Geldes" zeigt die soziale Wechselwirkung, wie Geld alle Beziehungen in reine Tauschgeschäfte verwandeln kann. Loyalität wird hier zu einem reinen Tauschgeschäft.
Erving Goffman (1922–1982) und sein
Impression Management. Goffman beschreibt Organisationen als Theater des Lebens und entlarvt dabei die sog. "Bühnen" des sozialen Lebens und dessen Mechanismen der Kontrolle.
Niklas Luhmann (1927–1998).
Der wohl bekannteste Vertreter der Soziologie, von der systemischen Managementlehre über die Organisationstheorie bis hin zu systemischen Coaching-Ansätzen. Seine Systemtheorie erklärt wie Organisationen als selbstreferentielle Systeme agieren und welche Rolle Vertrauen spielt.
Zygmunt Bauman (1925–2017). Weniger bekannt, aber in "Flüchtige Moderne" analysiert er die Auflösung von Bindungen in einer Welt des permanenten Wandels. Daher sind seine Erkenntnisse heute von besonderem Wert.
Pierre Bourdieu (1930–2002).
Der französische Soziologe und Meister des Habitus ist vielen als Name geläufig. Sein Beitrag zur Bindung zielt auf seine Forschung zum sozialen, kulturellen, ökonomischen Kapital ab. Bourdieu zeigt, wie verschiedene Kapitalformen Macht und Bindung strukturieren. Dazu gehören auch Wirtschaftsunternehmen.
„Von der Theorie zur Praxis.“
Die vorstehend aufgeführten Modelle und Theorien sind keine, wie man oft annimmt, abstrakten Konstrukte. Sie sind Werkzeuge, um die Realität in Organisationen zu verstehen und zu gestalten. In meiner Forschung und in meinem neuen kommenden Buch "Über Loyalität" zeige ich, wie diese Erkenntnisse konkret angewendet werden können. Um echte Bindung zu schaffen und die Fallen falscher Loyalität zu vermeiden.
Willkommen in der Welt der Bindungsforschung. Willkommen in meiner Welt.
Prof. Dr. Jochen Kootz
Auszug aus meinem aktuellen Fachbuch zur Bindungsforschung Haufe Verlag, Seite 28
'Zentrale Hypothese:
Wahre Loyalität entsteht nicht ausschließlich durch materielle Anreize,
sondern durch ein tiefes Gefühl der Verbundenheit. Doch wie entsteht dieses Gefühl?'
Mein Modell der Mitarbeiterbindung - erstmals veröffentlicht im Fachbuch Wettbewerbsvorteil Mitarbeiterbindung, Haufe (2025) basiert auf einem dualen Prinzip: Echte Verbundenheit ist das Ergebnis einer aktiven Gestaltung von kognitiver und emotionaler Bindung. Eine Führungskraft agiert dabei als Architekt, der beide Säulen gezielt aufbaut und stärkt.
Das Dualitätsmodell der Verbundenheit
Stelle Dir Verbundenheit wie ein stabiles Gebäude vor, das auf zwei fundamentalen Säulen ruht: dem Kopf (Kognition) und dem Herz (Emotion).
1. Die kognitive Säule: Verstehen, Können, Sinn finden
Die kognitive Verbundenheit spricht den rationalen Verstand an. Mitarbeitende müssen ihre Arbeit und ihren Platz im Unternehmen als kohärent erleben. Dieses Kohärenzgefühl setzt sich aus drei Bausteinen zusammen:
Verstehbarkeit: Die Aufgaben, Erwartungen und Ziele sind klar und nachvollziehbar. Der Mitarbeiter weiß, was von ihm erwartet wird und warum.
Machbarkeit: Der Mitarbeiter fühlt sich den Anforderungen gewachsen. Er hat die nötigen Ressourcen, Fähigkeiten und die Unterstützung, um seine Aufgaben erfolgreich zu bewältigen.
Sinnhaftigkeit: Die Arbeit wird als bedeutungsvoll empfunden. Der Mitarbeiter erkennt seinen Beitrag zum großen Ganzen und identifiziert sich mit der Vision des Unternehmens.
Wenn diese drei Elemente erfüllt sind, entsteht ein starkes rationales Fundament. Die Arbeit ergibt Sinn, fühlt sich bewältigbar an und ist klar strukturiert. Im Folgenden wird das aufbauende Modell der emotionalen und kognitiven Verbundenheit aus meinem Fachbuch Wettbewerbsvorteil Mitarbeiterbindung (Haufe, 2025, S. 41) näher erläutert. Die Darstellung zeigt wie die beiden Dimensionen emotionale und kognitive Verbundenheit in jeder Phase des Mitarbeiterlebenszyklus untrennbar miteinander verwoben sind und welche negativen Auswirkungen, negative Erfahrungen haben.
2. Die emotionale Kurve: Vertrauen, Sicherheit, Wertschätzung
Die emotionale Verbundenheit ist das Herzstück der Loyalität. Sie entsteht, wenn grundlegende menschliche Bedürfnisse am Arbeitsplatz erfüllt werden:
Vertrauen & Sicherheit: Mitarbeiter fühlen sich sicher, ihre Meinung offen zu äußern, Fehler zuzugeben und authentisch zu sein, ohne negative Konsequenzen fürchten zu müssen. Sie vertrauen ihrer Führungskraft und dem Team.
Zugehörigkeit & Wertschätzung: Mitarbeiter fühlen sich als geschätzter Teil des Teams. Ihre Beiträge werden gesehen und anerkannt. Sie erleben eine Kultur der Zusammenarbeit und des Respekts.
Menschliche Verbindung: Echte, persönliche Beziehungen zur Führungskraft und zu den Kollegen schaffen ein Gefühl der Gemeinschaft und des sozialen Halts.
Diese emotionale Basis ist der „soziale Kitt“, der Teams auch in schwierigen Zeiten zusammenhält.
Verbundenheit entlang des Mitarbeiterlebenszyklus
Dieses duale Modell wirkt in jeder Phase, die ein Mitarbeitender im Unternehmen durchläuft. Als Führungskraft kannst Du es gezielt gestalten:
Recruiting
Klarheit schaffen: Die Rolle und Erwartungen transparent kommunizieren.
Wertschätzung zeigen: Ein Gespräch auf Augenhöhe führen, das von Respekt und echtem Interesse geprägt ist.
Onboarding
Orientierung geben: Einen klaren Einarbeitungsplan (30-60-90 Tage) bereitstellen, der Aufgaben verstehbar und machbar macht.
Sicherheit vermitteln: Ein Buddy-System etablieren und eine Kultur des Fragens fördern. Den neuen Mitarbeiter willkommen heißen.
Entwicklung
Sinn aufzeigen: Gemeinsam Karrierepfade entwickeln und aufzeigen, wie die individuelle Entwicklung zum Unternehmenserfolg beiträgt.
Vertrauen aufbauen: Regelmäßige, ehrliche Feedbackgespräche führen und individuelle Unterstützung anbieten.
Veränderung
Transparenz herstellen: Offen über die Gründe und Ziele von Veränderungen kommunizieren, um Unsicherheit zu reduzieren. Halt geben: Als verlässlicher Ansprechpartner zur Verfügung stehen und das „Wir-Gefühl“ im Team aktiv stärken.
Offboarding
Verständnis fördern: Ein faires und klares Trennungsgespräch führen, das die Gründe nachvollziehbar macht.
Dankbarkeit ausdrücken: Die geleistete Arbeit anerkennen und einen wertschätzenden Abschied gestalten.
Die Führungskraft als Architekt der Verbundenheit
Mitarbeiterbindung ist kein Zufall, sondern das Ergebnis bewusster Führungsarbeit. Indem Du als Führungskraft sowohl die kognitive als auch die emotionale Verbundenheit Deiner Mitarbeiter aktiv gestaltest, schaffst Du ein Umfeld, in dem Menschen nicht nur arbeiten, sondern wachsen und bleiben wollen.
Die Führungskraft wird letztlich zum Architekten einer loyalen, motivierten und resilienten Organisation.
Der Zyklus der Verbundenheit detailliert erklärt mit Maßnahmen,
die nur wenig "kosten" als "Check-Liste für die Praxis"
1. Recruiting (Höhepunkt der Kurve)
Verstehbarkeit: Die Job-Rolle wird klar, ehrlich und ohne Übertreibungen beschrieben. Anforderungen und Erwartungen sind transparent. Sinnhaftigkeit: Der Kandidat versteht die Vision des Unternehmens und erkennt, wie seine Rolle dazu beitragen kann.
Vorfreude & Hoffnung: Der Kandidat fühlt sich durch das ehrliche Interesse und die wertschätzende Kommunikation gesehen und begehrt. Sicherheit: Ein transparenter Prozess gibt dem Kandidaten das Gefühl, eine fundierte Entscheidung treffen zu können.
Das Versprechen: In dieser Phase wird ein kognitives und emotionales Versprechen abgegeben. Der Kandidat sagt „Ja“ zu einer verstandenen Aufgabe (Kopf) und einem Umfeld, in dem er sich eine positive Zukunft vorstellen kann (Herz). Stimmen diese beiden Ebenen nicht überein (z.B. tolle Versprechungen, aber unpersönlicher Prozess), entstehen erste Zweifel.
Onboarding (Stärkster Abfall der Kurve)
Machbarkeit: Ein strukturierter 30-60-90-Tage-Plan macht die Aufgaben bewältigbar. Der neue Mitarbeiter weiß genau, was in den ersten Wochen zu tun ist.
Verstehbarkeit: Zuständigkeiten, Prozesse und ungeschriebene Regeln werden klar erklärt.
Unsicherheit & Angst: Der neue Mitarbeiter ist in einer verletzlichen Position. Er sucht nach Zugehörigkeit und Bestätigung.
Willkommen sein: Ein herzlicher Empfang, ein vorbereiteter Arbeitsplatz und ein Buddy geben das Gefühl, erwartet und willkommen zu sein.
Die Realitätsprüfung: Hier entscheidet sich, ob das Versprechen aus dem Recruiting eingelöst wird. Ein klarer Plan (Kopf) ohne herzliches Willkommen (Herz) führt zu einem Gefühl der Verlorenheit. Ein warmherziger Empfang ohne klare Aufgaben (Kopf) führt zu Frustration. Nur wenn beides zusammenkommt, wird der dramatische Abfall der Verbundenheitskurve verhindert und in einen sanften Einstieg verwandelt.
Entwicklung & Alltag (Langsamer Abfall oder Stabilisierung)
Sinnhaftigkeit: Regelmäßige Gespräche über die Unternehmensziele und den eigenen Beitrag halten die Arbeit bedeutungsvoll. Machbarkeit: Individuelle Entwicklungspläne und Weiterbildungen zeigen einen klaren Weg auf und stärken die Kompetenzen. Anerkennung & Wertschätzung: Regelmäßiges, ehrliches Feedback und die Anerkennung von Leistungen nähren das Gefühl, wichtig zu sein.
Vertrauen: Die Führungskraft überträgt Verantwortung und zeigt durch ihr Handeln, dass sie dem Mitarbeiter vertraut. Die Wachstumsspirale: Kognitive Entwicklung (neue Fähigkeiten lernen) ohne emotionale Anerkennung (Lob für die Anwendung) ist demotivierend. Emotionale Wertschätzung ohne kognitive Herausforderung (neue Aufgaben) führt zu Stillstand und Langeweile. Nur die Kombination aus Fördern (Herz) und Fordern (Kopf) schafft eine positive Aufwärtsspirale, die den langsamen Abfall der Kurve stoppt und umkehrt.
Veränderung & Krise (Potenzieller Tiefpunkt der Kurve)
Verstehbarkeit: Die Gründe für die Veränderung, die Ziele und die nächsten Schritte werden proaktiv, transparent und wiederholt kommuniziert. Machbarkeit: Die Führungskraft zeigt auf, wie die neuen Herausforderungen gemeinsam bewältigt werden können.
Angst & Widerstand: Veränderungen lösen naturgemäß Unsicherheit und die Angst vor dem Unbekannten aus.
Sicherheit & Halt: Die Führungskraft ist als Fels in der Brandung präsent, hört sich Sorgen an und stärkt aktiv das „Wir-Gefühl“ im Team.
Der Stresstest: In der Krise zeigt sich die wahre Stärke der Bindung. Reine Fakten (Kopf) ohne Empathie (Herz) wirken kalt und erzeugen Panik. Emotionale Beschwichtigungen ohne klaren Plan (Kopf) wirken unglaubwürdig. Nur wenn eine Führungskraft Klarheit (Kopf) mit Sicherheit (Herz) verbindet, navigiert sie ihr Team erfolgreich durch die Krise und die Verbundenheit kann sogar gestärkt aus ihr hervorgehen.
Offboarding (Das Ende der Kurve)
Verstehbarkeit: Die Gründe für die Trennung werden fair und nachvollziehbar dargelegt. Der Prozess ist klar strukturiert. Sinnhaftigkeit: Das Gespräch fokussiert sich auch auf die positiven Beiträge und den Wert, den der Mitarbeiter für das Unternehmen hatte.
Enttäuschung & Kränkung: Eine Kündigung oder ein Abschied ist oft mit negativen Emotionen verbunden.
Dankbarkeit & Respekt: Ein wertschätzendes Abschlussgespräch, ein ehrliches „Danke“ und ein fairer Umgang bis zum letzten Tag zeigen Respekt vor der gemeinsamen Zeit.
Der letzte Eindruck bleibt: Ein unpersönlicher, rein administrativer Prozess (Kopf) ohne jegliche menschliche Wärme (Herz) zerstört das letzte bisschen Loyalität und schadet der Arbeitgebermarke. Ein wertschätzender Abschied (Herz), der die Leistungen anerkennt und den Prozess fair gestaltet (Kopf), verwandelt einen ehemaligen Mitarbeiter in einen potenziellen Fürsprecher.