Dein Kursbegleiter: Themen finden, Seminararbeit strukturieren, Quellen richtig zitieren.
Schön, dass du hier bist. Diese Seite hilft dir, die Themen im Kurs Leadership 4.0 zu durchdringen und dich auf deine Prüfungsleistung vorzubereiten.
Ich bin Jochen. und wenn du Fragen hast, melde dich jederzeit per E-Mail: [email protected]
Wir sehen und hören uns im Kurs, der sowohl im Sommer- als auch im Wintersemester stattfindet. Leadership 4.0 gehört zu meinen grundständigen Modulen für Studierende der Betriebswirtschaftslehre und weiterer angrenzender Fachbereiche. Im dualen Studium und im Fernstudium.
IU-Richtlinien gelten immer: Die aktuellen Richtlinien für wissenschaftliches Arbeiten und KI-Nutzung findest du in MyCampus. Diese sind verbindlich und haben Vorrang.
Offizielle IU-Vorlage verwenden: Nutze ausschließlich die Vorlage für wissenschaftliches Arbeiten mit dem Deckblatt der IU aus MyCampus. Keine Eigenkreationen.
Teilnahme ist Pflicht: Die Teilnahme an allen Seminarveranstaltungen ist verpflichtend.
30. September
Abgabefrist Seminararbeit
31. März
Abgabefrist Seminararbeit
15 Seiten +/- 10% reiner Textteil. Folge diesem roten Faden:
1 bis 2 S.
Problemstellung, Zielsetzung, Aufbau der Arbeit
3 bis 4 S.
Führungstheorien, Modelle, Definitionen
5 bis 6 S.
Vertiefung mit Studien, Vergleiche, Argumentation
2 bis 3 S.
Konkrete Handlungsempfehlungen für die Praxis
1 bis 2 S.
Zusammenfassung, kritische Reflexion, Ausblick
+ Literaturverzeichnis (1 bis 2 S.) und ggf. Anhang
Jede Karte zeigt dir Thema, roten Faden und Einstiegsquellen. Swipe durch!
Wie unterscheiden sich die Führungsstile und welcher wirkt besser in der VUCA-Welt?
Roter Faden
Theorie beider Modelle → Vergleich anhand aktueller Studien → Handlungsempfehlungen für Führungskräfte
Einstiegsquellen
Bass & Riggio (2006)
Franken (2016)
Schermuly (2022)
Dienende Führung: Hype oder echte Alternative zur klassischen Hierarchie?
Roter Faden
Greenleafs Konzept → Empirische Evidenz → Praxistransfer in deutsche Unternehmen
Einstiegsquellen
Greenleaf (1977)
Liden et al. (2014)
Stock-Homburg & Groß (2019)
Wie Self Leadership und Empowerment die Teamleistung steigern.
Roter Faden
Manz & Sims Modell → Scrum/Agile Kontext → Fallstudie oder Befragung
Einstiegsquellen
Manz & Sims (1991)
Furtner & Baldegger (2016)
Frye & Möltner (2024)
Babyboomer, Gen X, Y, Z: Generationenkonflikte als Chance nutzen.
Roter Faden
Generationenprofile → Herausforderungen in der Führung → Konkrete Maßnahmen
Einstiegsquellen
Eberhardt (2024)
Lorse (2017)
Stock-Homburg & Groß (2019)
Wie Führungskräfte die Gesundheit ihrer Teams aktiv fördern können.
Roter Faden
BGM-Grundlagen → Führung als Gesundheitsfaktor → Maßnahmen & ROI
Einstiegsquellen
Halbe-Haenschke & Reck-Hog (2017)
Ternes et al. (2021)
Zwei Klassiker im Vergleich: Welches Modell passt wann?
Roter Faden
Lewin 3-Phasen → Kotter 8-Stufen → Vergleichende Analyse → Praxisempfehlung
Einstiegsquellen
Kotter (2015)
Lauer (2019)
Burnes (2004)
Von Kontrolle zu Reflexion: Wie New Work die Führung transformiert.
Roter Faden
Bergmanns New Work → Führungsrolle heute → Sinn, Autonomie, Empowerment
Einstiegsquellen
Bergmann (2020)
Hackl et al. (2017)
Schermuly (2022)
Remote Leadership: Vertrauen aufbauen ohne physische Präsenz.
Roter Faden
Herausforderungen virtueller Führung → Tools & Methoden → Handlungsempfehlungen
Einstiegsquellen
Lippold (2019)
Foelsing & Schmitz (2021)
Erpenbeck & Sauter (2024)
Warum Teams nur innovativ sind, wenn sie sich sicher fühlen.
Roter Faden
Edmondsons Konzept → Rolle der Führungskraft → Messbarkeit & Umsetzung
Einstiegsquellen
Edmondson (2019)
Google re:Work Studie
Franken (2016)
Warum EQ wichtiger ist als IQ für erfolgreiche Führung.
Roter Faden
Golemans Modell → EQ in der Führungspraxis → Training & Entwicklung
Einstiegsquellen
Goleman (1998)
Franken (2016)
Lippold (2019)
Zwei Modelle zur Beschreibung unserer Welt im Vergleich.
Roter Faden
VUCA-Konzept → BANI als Weiterentwicklung → Implikationen für Führung
Einstiegsquellen
Cascio (2020)
Lorse (2017)
Lauer (2019)
Warum es keinen universell besten Führungsstil gibt.
Roter Faden
Reifegradmodell → Vier Führungsstile → Kritische Würdigung & Praxistransfer
Einstiegsquellen
Hersey & Blanchard (1982)
Yammarino & Dansereau (2002)
Lippold (2019)
Welche Faktoren und Verhaltensweisen von Führungskräften wirken auf Bindung?
Roter Faden
Bindungstheorie im Organisationskontext → Führungsverhalten als Bindungsfaktor → Empirische Analyse (Onlinesurvey oder Experteninterviews) → Handlungsempfehlungen für Connected Leadership
Einstiegsquellen
Kootz (2024): Crashkurs People, Culture & Change
Allen & Meyer (1990)
Felfe (2008)
Gallup Engagement Index
Wie kann Leistung gefördert, Kompetenzen entwickelt und Potenzial freigesetzt werden?
Roter Faden
Potenzial- vs. Defizitorientierung → Stärkenbasierte Führungsmodelle → Kompetenzentwicklung & Talentmanagement → Praxismaßnahmen für Führungskräfte
Einstiegsquellen
Buckingham & Clifton (2001)
Kootz (2024)
Erpenbeck & Sauter (2024)
Lippold (2019)
Wie Daten und Persönlichkeitsanalyse personalisierte Entwicklung von Mitarbeitenden und Teams ermöglicht.
Roter Faden
Diagnostische Verfahren (ID37, MBTI, Big Five) → Datengestützte Führung → Personalisierte Entwicklungspläne → Ethische Grenzen & Handlungsempfehlungen
Einstiegsquellen
Hossiep & Mühlhaus (2015)
Kootz (2024)
Schuler & Kanning (2014)
Lippold (2019)
Wie transformative und potenzialorientierte Führung Hochleistungsteams formt.
Roter Faden
Merkmale von High-Performing Teams → Transformationale Führung als Enabler → Potenzialorientierung & psychologische Sicherheit → Fallstudie oder Befragung
Einstiegsquellen
Katzenbach & Smith (1993)
Edmondson (2019)
Bass & Riggio (2006)
Kootz (2024)
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Einleitung → Theorie → Analyse → Handlungsempfehlungen → Fazit. Jedes Kapitel muss logisch zum nächsten überleiten.
Formuliere eine spezifische, beantwortbare Frage. Nicht: ‘Was ist Leadership?’ Sondern: ‘Wie beeinflusst transformationale Führung die Mitarbeiterbindung in KMU?’
Der Praxisteil macht den Unterschied! Leite aus deiner Analyse 3 bis 5 konkrete, umsetzbare Maßnahmen ab. Keine Allgemeinplätze.
Mindestens 15 bis 20 Quellen, davon überwiegend Fachbücher und Journals. Statista für Zahlen ist okay, aber nie als einzige Quelle.
15 Seiten +/- 10% reiner Textteil (ohne Verzeichnisse und Anhang). Qualität vor Quantität. Kein Fülltext.
Plane rückwärts von der Deadline. Literaturrecherche (2 Wo.), Gliederung (1 Wo.), Schreiben (3 Wo.), Korrektur (1 Wo.).
← Wischen oder klicken zum Blättern →
Wähle die passende Methode für deine Fragestellung. Klicke auf eine Karte für Details.
Kläre die Methodik früh im Seminar. Nicht erst beim Schreiben entscheiden, ob qualitativ oder quantitativ.
Jede empirische Arbeit braucht einen Theorieteil vor der Empirie. Erst Modelle erklären, dann untersuchen.
Leite immer konkrete Handlungsempfehlungen für die Praxis ab. Das ist der Mehrwert deiner Arbeit.
Nutze KI-Tools transparent als Hilfsmittel (Recherche, Transkription), aber nie als Quelle. Kennzeichnungspflicht beachten.
Die IU verwendet den APA-Zitierstil. Hier die wichtigsten Beispiele:
Literaturverzeichnis
Kotter, J. P. (2015). Leading Change: Wie Sie Ihr Unternehmen in acht Schritten erfolgreich verändern. Verlag Franz Vahlen.
Im Text
(Kotter, 2015, S. 45)
Wichtig: Prüfe immer die aktuellen IU-Zitierrichtlinien in MyCampus. Die hier gezeigten Beispiele dienen zur Orientierung. Bei Abweichungen gelten die offiziellen IU-Vorgaben.
Starte deine Recherche mit diesen Standardwerken:
Bergmann, F. (2020)
Neue Arbeit, neue Kultur
Franken, S. (2016)
Führen in der Arbeitswelt der Zukunft
Schermuly, C. C. (2022)
New Work Utopia
Eberhardt, D. (2024)
Generationen zusammen führen
Kotter, J. P. (2015)
Leading Change
Lauer, T. (2019)
Change Management
Hackl, B. et al. (2017)
New Work: Auf dem Weg zur neuen Arbeitswelt
Lippold, G. (2019)
Moderne Führungskompetenzen
Foelsing, J. & Schmitz, A. (2021)
New Work braucht New Learning
Erpenbeck, J. & Sauter, W. (2024)
Future Learning und New Work
Bass, B. M. & Riggio, R. E. (2006)
Transformational Leadership
Edmondson, A. C. (2019)
The Fearless Organization
Goleman, D. (1998)
Working with Emotional Intelligence
Greenleaf, R. K. (1977)
Servant Leadership
Burns, J. M. (1978)
Leadership
Bock, T. & von der Oelsnitz, D. (2024)
Leadership-competences in the era of AI
Weitere Quellen findest du über Google Scholar, EBSCO und die IU-Bibliothek. Nutze Statista für aktuelle Zahlen und Statistiken.
Kostenlos: Das Leadership 4.0 Whitepaper zum Nachlesen und der Podcast zum Anhören.
Whitepaper · 30 Seiten · ca. 20 Min. Lesezeit
Von VUCA zu BANI: Dimensionen moderner Führung, People Journey, Reflexions-Impulse und konkrete Themenvorschläge für deine Seminararbeit. Kompakt, praxisnah und kostenlos.
Whitepaper lesen8:45 Min. · Anna & Marc diskutieren
Warum klassische Führungsmodelle in einer brüchigen, ängstlichen, nicht linearen und unbegreiflichen Welt an ihre Grenzen stoßen. und wie Leadership 4.0 neue Wege aufzeigt.
KI-Podcast basierend auf Prof. Dr. Jochen Kootz' Forschung und Expertise.
Von der Great-Man-Theorie bis zum KI-gestützten Leadership: Entdecke, wie sich Führungsverständnis über 180 Jahre entwickelt hat – und was das für dich als Führungskraft heute bedeutet. Klicke auf eine Epoche, um tiefer einzutauchen.
Führung als angeborenes Schicksal
Kernprinzip: Führungspersönlichkeiten werden geboren, nicht gemacht. Große historische Figuren besitzen inhärente Eigenschaften, die sie zu Führern machen.
Die Suche nach dem Führungs-Gen
Kernprinzip: Erfolgreiche Führungskräfte teilen bestimmte Persönlichkeitsmerkmale wie Intelligenz, Selbstvertrauen und Entschlossenheit.
Was Führungskräfte tun, nicht wer sie sind
Kernprinzip: Führungserfolg hängt vom beobachtbaren Verhalten ab – insbesondere der Balance zwischen Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung.
Es kommt darauf an!
Kernprinzip: Es gibt keinen universell richtigen Führungsstil. Gute Führung passt sich der Situation und dem Reifegrad der Mitarbeitenden an.
Leistung gegen Gegenleistung
Kernprinzip: Die Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden basiert auf einem Tauschgeschäft: Leistung gegen Belohnung, Zielverfehlung gegen Sanktion.
Sinn stiften und inspirieren
Kernprinzip: Führung durch Vision, Inspiration und individuelle Förderung. Mitarbeitende werden befähigt, über sich hinauszuwachsen.
Dienen, um zu führen
Kernprinzip: Die Führungskraft stellt die Bedürfnisse der Mitarbeitenden an erste Stelle. Führen heißt dienen.
Führen ohne formale Macht
Kernprinzip: Führung durch Überzeugung, Expertise und Beziehungsaufbau – ohne disziplinarische Macht.
Führung in der VUCA/BANI-Welt
Kernprinzip: Führung als iterativer, adaptiver Prozess. Schnelles Experimentieren, Lernen aus Fehlern, kollektive Intelligenz nutzen.
Mensch + Maschine = Führung 4.0
Kernprinzip: KI als Partner der Führungskraft: Datenbasierte Entscheidungen, automatisierte Routinen – aber Menschlichkeit als Kompass.
180 Jahre Führungsforschung destilliert in sechs Kernaussagen für deine Praxis.
Die Great-Man-Theorie ist widerlegt. Führung ist kein angeborenes Talent, sondern ein Handwerk, das man erlernen, üben und stetig verfeinern kann.
Situatives Führen zeigt: Gute Führung passt sich an. Du musst Elemente aus allen Ansätzen beherrschen und flexibel anwenden können.
Der rote Faden der Evolution: Weg von Command & Control, hin zum Enabler. Nicht das Team arbeitet für dich – du arbeitest für das Team.
Egal ob VUCA oder BANI, ob analog oder KI-gestützt: Empathie, Vertrauen und psychologische Sicherheit bleiben die Fundamente wirksamer Führung.
Die Trust Equation (Green): Vertrauenswürdigkeit = (Glaubwürdigkeit + Zuverlässigkeit + Intimität) / Selbstorientierung. Minimiere den Nenner.
Moderne Führung kombiniert transformationale Inspiration, situative Flexibilität, laterale Kommunikation und KI-gestützte Analyse – mit dem Menschen im Mittelpunkt.
Die Vertrauensformel nach Green
Vertrauen = (Glaubwürdigkeit + Zuverlässigkeit + Intimität) / Selbstorientierung
Minimiere den Nenner: Je geringer deine Selbstorientierung, desto höher dein Vertrauenswert. Als Enabler stellst du den Erfolg deines Teams in den Mittelpunkt.
Jedes Modell hat Stärken und Schwächen. Dieses Tool destilliert die Essenz aus 10 Führungsansätzen zu konkreten Handlungsempfehlungen – je nachdem, ob du als Führungskraft oder im People & Culture Bereich arbeitest.
Alle Modelle basieren auf wissenschaftlich fundierten Theorien und sind für die direkte Anwendung in der Praxis übersetzt.
Die Praxis zeigt: Es gibt nicht den einen richtigen Führungsstil. Führung ist eine gezielte Verhaltensweise, die sich an den Reifegrad der Mitarbeitenden, die Entwicklungsphase der Organisation und die jeweilige Situation anpasst. Was bleibt, sind Werte.
Klicke auf einen Reifegrad und entdecke, wie sich dein Führungsverhalten anpassen sollte.
Geringe Kompetenz, geringe Motivation
Klare Anweisungen geben, Aufgaben strukturieren, eng begleiten. Der Mitarbeitende braucht Orientierung und Sicherheit.
Praxis-Beispiel
Neuer Mitarbeiter im ersten Monat, unsicher über Prozesse und Erwartungen.
So führst du richtig
Das solltest du vermeiden
Hersey & Blanchard (1969): Der Stil folgt dem Reifegrad – nicht umgekehrt.
Jede Entwicklungsphase einer Organisation erfordert einen anderen Führungsschwerpunkt. Klicke auf eine Phase, um mehr zu erfahren.
In jeder Krisenphase braucht es einen anderen Führungsschwerpunkt. Aber der rote Faden bleibt: werteorientiertes Handeln.
In der akuten Krise braucht es klare Ansagen, schnelle Entscheidungen und sichtbare Führung. Jetzt ist nicht die Zeit für Diskussionen – sondern für Orientierung.
Wert in Aktion
Verantwortung übernehmen: Stehe hin, entscheide, kommuniziere ehrlich.
Führungsstile kommen und gehen. Sie passen sich an Reifegrade, Organisationsphasen und Krisensituationen an. Aber eines bleibt konstant: Werte sind der Anker. Sie geben Orientierung, wenn alles andere unsicher ist. Sie machen Führung glaubwürdig, berechenbar und nachhaltig wirksam.
"Führung ist keine Technik, die man anwendet.
Führung ist eine Haltung, die man lebt."
— Die Essenz aus 180 Jahren Führungsforschung
Übereinstimmung von Worten und Taten. Authentisch sein, auch wenn es unbequem ist.
Jeder Mensch hat einen Wert – unabhängig von Position, Leistung oder Herkunft.
Führung bedeutet, Verantwortung zu übernehmen – für Ergebnisse und für Menschen.
Die Währung jeder Führungsbeziehung. Vertrauen wird aufgebaut, nicht eingefordert.
Unbequeme Wahrheiten aussprechen, schwierige Entscheidungen treffen, Neues wagen.
Führung ist kein Mechanismus, sondern eine Beziehung zwischen Menschen.
Stile sind Werkzeuge. Werte sind das Fundament.
Hersey & Blanchard · Burns · Bass · Greenleaf · Kootz & Laick (2026)
10 praxisnahe Szenarien aus dem Führungsalltag. Keine richtigen oder falschen Antworten – nur deine persönliche Tendenz. Am Ende erhältst du dein individuelles Führungsprofil basierend auf 180 Jahren Führungsforschung.
Basierend auf dem Manuskript "Crashkurs Leadership" (Kootz & Laick, 2026)
„Glaubst du, deine Mitarbeitenden nehmen dein Führungsverhalten genauso wahr wie du?"
Führung wird nicht allein durch das Selbstbild der Führungskraft bestimmt, sondern ebenso durch die Wahrnehmung ihres Handelns im Team (vgl. Atwater/Yammarino, 1992). Die Forschung zeigt konsistent: Selbst- und Fremdwahrnehmung von Führungsverhalten stimmen häufig nicht überein – und genau in dieser Lücke entstehen Missverständnisse, Vertrauensdefizite und nachlassende Motivation (vgl. Kets de Vries, 2002). Wer People Experience Design ernst nimmt, muss auch das konkrete Erleben von Führung als zentralen Touchpoint der gesamten People Journey gestalten – denn jede Handlung, jede Entscheidung einer Führungskraft wird wahrgenommen, interpretiert und bewertet (vgl. Seliger, 2023). Dieses Tool hilft dir, den Perspektivwechsel von Inside-Out (eigene Absicht) zu Outside-In (Wirkung beim Empfänger) bewusst zu vollziehen – und dabei nicht nur die Situation und den Kontext, sondern auch den individuellen Kommunikationsstil und die Persönlichkeit deiner Mitarbeitenden zu berücksichtigen. Denn erfolgreiche Führung ist keine Einbahnstraße: Sie entsteht im Zusammenspiel zwischen handelnden und beobachtenden Akteuren und erfordert die konsequente Bereitschaft, das eigene Verhalten an der Perspektive der Empfänger auszurichten (vgl. Lubienetzki/Schüler-Lubienetzki, 2020).
Selbstwahrnehmung: Wie ich mein Führungsverhalten, meine Absichten und meine Wirkung einschätze.
vgl. Lubienetzki/Schüler-Lubienetzki, 2020
Wahrnehmungs-Gap
Diskrepanzen liefern Hinweise auf Kommunikationslücken und divergierende Erwartungen
vgl. Atwater/Yammarino, 1997
Fremdwahrnehmung: Wie mein Team mein Verhalten tatsächlich erlebt, interpretiert und bewertet.
vgl. Atwater/Yammarino, 1992
Kernprinzip: Führung wird nicht nur durch Intention bestimmt, sondern entsteht im Prozess der Wahrnehmung und Zuschreibung. Nicht nur die Situation und der Unternehmenskontext, sondern auch der Kommunikationsstil und die Persönlichkeiten der Empfänger müssen berücksichtigt werden – People Experience Design bedeutet, auch das Erleben von Führung bewusst zu gestalten.
Ich beziehe mein Team aktiv in Entscheidungsprozesse ein.
Ich kommuniziere Entscheidungen und deren Hintergründe transparent.
Ich nehme mir Zeit für die Anliegen meiner Mitarbeitenden.
Ich fördere eigenverantwortliches Arbeiten und vertraue auf die Kompetenz meines Teams.
Ich hole aktiv Feedback ein und passe mein Verhalten entsprechend an.
Ich passe meinen Kommunikations- und Führungsstil an die jeweilige Person und Situation an.
Die Welt verstehen, in der Führung heute stattfindet
Von Kontrolle zu Reflexion, Sinn und Empowerment
Transformational, Servant, Agile, Situativ
Lewin, Kotter, Kübler-Ross in der Praxis
Emotionale Intelligenz, Resilienz, Kommunikation
Fallstudien, Übungen, Reflexion
Nutze diese Seite als Startpunkt. Bei Fragen zur Themenwahl wende dich an Prof. Dr. Kootz in der Seminarveranstaltung.
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Leadership & Führung · Führung in der BANI-Welt: New Leadership, Agile Führung und digitale Transformation
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